Répertoire des compétences

Le répertoire des compétences contient les descriptions de toutes les compétences, à tous les niveaux.

Tables des matières




Motivation personnelle

La motivation personnelle se traduit par un souci de bien travailler ou de se mesurer à une norme d'excellence. Cette norme peut être un niveau de rendement que la personne a déjà atteint (recherche d'amélioration), une mesure objective (atteinte de résultats), le rendement d'autres personnes (compétitivité), des objectifs stimulants, ou encore, une chose que personne n'a encore réalisée (innovation).

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne pense-t-elle à atteindre et à dépasser ses objectifs, et à prendre des risques calculés en vue de réaliser des gains mesurés?

Cette personne :

  1. Atteint les objectifs de base : Réussit à satisfaire aux objectifs établis par la direction (p. ex. Équilibre un budget, traite un nombre fixe de dossiers).
  2. Améliore le rendement : Change les procédés ou ses propres méthodes de travail (p. ex. Travaille plus rapidement, de façon plus économique, plus efficace) en vue d'améliorer le rendement, la qualité, la satisfaction de la clientèle, le moral, les revenus.
  3. Établit ses propres critères d'excellence : Se fixe ses propres objectifs, au-delà des objectifs établis par la direction (p. ex. maintien ou diminution des coûts), qui, tout en représentant un véritable défi, sont réalisables (p.ex. : "Quand je suis entrée en fonction, l'efficience était de 60 %; elle est maintenant de 85 %").
  4. Prend des décisions administratives à la lumière de risques calculés : À cette fin, effectue des analyses coûts-avantages. Établit des priorités ou détermine des objectifs en fonction d'investissements au niveau des ressources humaines, financières ou physiques (p. ex. Donne des avis détaillés sur les bénéfices potentiels, le rendement des investissements ou les analyses coûts-avantages, ou encore la satisfaction des clients). Analyse les résultats des initiatives de l'Université. Engage beaucoup de ressources et de temps (malgré l'incertitude des résultats) pour améliorer le rendement; essaie de nouvelles choses; atteint un objectif exigeant tout en minimisant les risques possibles.
  5. Prend des décisions administratives stratégiques et y donne suite : Prend, de façon soutenue et malgré les obstacles, de nombreuses mesures pour donner suite à ses initiatives (p. ex. le «lobbying» pour soutenir la valeur d'un projet).

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Plannification et initiative

Par planification et initiative on entend une disposition à prendre des initiatives lorsqu'il est possible de le faire. Cette compétence peut s'appliquer aussi bien à des travaux en cours qu'à des problèmes ou défis à venir.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne pense-t-elle au-delà du moment présent pour agir en fonction des possibilités et des besoins futurs?

Cette personne :

  1. S'attaque aux obligations/problèmes actuels : Reconnaît les obligations normales qui se présentent à elle et y donne suite en tenant compte des règlements et méthodes. Planifie et organise son travail en fonction de ces obligations.
  2. Fait preuve de persévérance : Persiste, prend des mesures pour surmonter les obstacles ou les refus. Ne renonce pas facilement lorsque tout ne marche pas comme sur des roulettes.
  3. Prévoit et agit à court terme : Crée des occasions ou minimise les problèmes potentiels en fournissant un effort pour régler les problèmes avant qu'ils ne surgissent (p. ex. Prévoit un voyage spécial et les problèmes qui pourraient en résulter en réorganisant des réunions, contactant les personnes clés, etc.).
  4. Planifie à moyen terme : Prévoit une possibilité ou un problème dans un avenir assez proche et s'y prépare en conséquence (semestriel/annuel).
  5. Planifie à long terme : Peut prévoir les occasions ou problèmes plus longtemps à l'avance et sait organiser les ressources et activités pour composer avec ces situations (deux ans).
  6. Conçoit des plans complexes et exhaustifs : Utilise des plans détaillés qui font le pont entre plusieurs questions qui s'échelonnent à très long terme. Utilise avec un grand doigté les ressources en vue de respecter les objectifs stratégiques. Est donc rarement pris sans plan d'action en cas d'imprévu et peut profiter au maximum des occasions qui se présentent.

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Travail d'équipe et collaboration

Le travail d'équipe et la collaboration supposent une volonté marquée d'allier ses efforts avec ceux de ses collègues ou d'autres personnes travaillant à un objectif commun (équipe spéciale, dossier) au lieu de travailler en compétition avec les autres.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne agit-elle de manière à faciliter le fonctionnement de son équipe?

Cette personne :

  1. Partage l'information et collabore : Informe régulièrement les autres membres de l'équipe des actions individuelles ou collectives et des événements qui influencent le groupe. Appuie concrètement les décisions du groupe (p. ex. Parle en bien des autres). Fait sa part du travail de bon gré.
  2. Crée un esprit d'équipe en valorisant les autres : En plus de faire son travail de bon gré, valorise l'équippe de sorte à promouvoir une ambiance amicale et un bon moral. Fait confiance aux autres; reconnaît leur capacité de répondre aux attentes et de contribuer efficacement au travail de l'équipe. Donne publiquement crédit aux membres de l'équipe qui le méritent. Fait ce qu'elle a à faire et encourage les autres.
  3. Renforce l'esprit d'équipe en demandant l'apport de tous : Demande aux autres de contribuer aux travaux; veut apprendre des autres; sollicite les idées et les opinions pour prendre des décisions ou élaborer des plans, et pour favoriser la collaboration. Amène les autres à jouer un rôle concret au sein de l'équipe.
  4. Est le catalyseur principal de la dynamique d'équipe : En plus de veiller au moral et à l'engagement général de l'équipe, encourage les membres de l'équipe à discuter ouvertement de leurs conflits plutôt que de les cacher ou d'en faire abstraction; sait orchestrer une résolution profitable de ces conflits.

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Souci de la satisfaction de la clientèle

Le souci de la satisfaction de la clientèle veut dire aider ou servir les autres pour répondre à leurs besoins. Cela implique déterminer les besoins de la clientèle et trouver les moyens d'y répondre. La notion de «client» englobe les clients externes et internes.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne agit-elle dans l'intérêt de la personne qu'elle sert?

Cette personne :

  1. Assure un suivi de base et offre une valeur ajoutée : Établit clairement les attentes mutuelles pour s'assurer de la satisfaction. À cette fin communique toute l'information utile aux clients et offre un service au-delà des attentes du client (p. ex. Un client à besoin de documents, alors la personne lui offre de lui envoyer et prend même la peine d'inclure des brochures supplémentaires; autre exemple: au téléphone, mentionne qu'un certain immeuble est d'accès limité, au cas où l'appelant a un handicap).
  2. Assure un suivi plus soutenu impliquant sa responsabilité personnelle : S'engage personnellement dans l'avancement du dossier ou dans la correction rapide des problèmes du client, sans attitude défensive. Se rend disponible, lorsque possible, particulièrement lorsque le client traverse une période critique. Donne donc au client des moyens de la rejoindre facilement ou passe un surplus de temps avec le client, lorsqu'il est possible de le faire.
  3. Sait découvrir les besoins profonds souvent non exprimés : Cherche à cerner les besoins véritables, pas forcément exprimés au départ, et y répond à l'aide des produits ou services disponibles ou d'autres, conçus sur mesure (p. ex. une employée d'une faculté, ayant compris les vrais objectifs de carrière d'une étudiante, l'envoie à une autre faculté en se disant que même si cela prive sa propre faculté d'une inscription, l'étudiante restera fort probablement à l'Université parce qu'on l'a bien orientée; (autre exemple : voit aux possibilités de payer les frais de scolarité à plus longue échéance en ainsi permettant à l'étudiant de poursuivre des études à l'Université).
  4. Travaille à établir une relation à long terme avec les clients : Cherche à leur procurer des avantages durables; peut devenir leur conseiller de choix; peut même absorber des coûts immédiats ou accepter des conditions plus exigentes pour favoriser la relation à long terme.

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Souci de l'ordre et de la qualité

Le souci de l'ordre et de la qualité,c'est le désir de voir les choses bien ordonnées, bien faites et bien expliquées. Ce désir peut prendre différentes formes : contrôle ou vérification du travail ou de l'information, insistance sur une définition claire des rôles et des fonctions, mise en place et maintien de systèmes d'information.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne prête-t-elle attention aux détails et les organise-t-elle?

Cette personne :

  1. Vérifie son propre travail et s'intéresse à la qualité générale dans l'unité : Soigne la qualité de l'information, des services ou des systèmes au niveau de ses tâches personnelles. Se soucie de la qualité du travail dans l'unité (p. ex. Lecture d'épreuves, entrée de données, information aux clients, câblage).
  2. Vérifie la qualité générale du travail et suggère des améliorations selon ses responsabilités : S'assure de bien suivre les procédures et de maintenir des dossiers clairs et détaillés. Suggère des façons d'améliorer d'autres secteurs d'activités (p. ex. Nombre de dossiers traités, nombre de clients servis à satisfaction).
  3. Contrôle les projets, l'information ou les systèmes : Contrôle la progression d'un projet ou l'efficacité d'un système. Analyse l'information, découvre les faiblesses ou les données manquantes et recherche l'information nécessaire au maintien ou à l'amélioration de l'établissement et des priorités (p. ex. Obtient des rapports d'étape de subalternes et de chefs d'équipes).
  4. Élabore elle-même des systèmes : Tente d'améliorer la qualité des données et du service en concevant des plans de réingénierie, chemins critiques, etc.

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Raisonnement critique

Le raisonnement critique est la capacité de décomposer une situation en divers éléments et d'en reconnaître les questions importantes ou sous-jacentes. Il sous-entend autant une habileté à organiser les choses systématiquement et à comparer les divers aspects d'un problème, qu'une capacité de définir les relations de cause à effet (« si...donc... ») en vue de résoudre les problèmes.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne comprend-elle les conséquences et les relations de cause à effet? Établit-elle des constantes? Rassemble-t-elle plusieurs éléments en un tout cohérent? Crée-t-elle de nouvelles manières de voir les choses?

Cette personne :

  1. Établit des relations simples : Analyse de façon rudimentaire les rapports entre quelques éléments d'un problème ou d'une situation. À cette fin, établit certains liens causals fondamentaux (A entraîne B) ou des listes d'avantages et d'inconvénients pour ensuite prendre des décisions de base (p. ex. Reconnaît l'effet des relevés incorrects, du classement fautif; choisit le bon nettoyant pour une surface donnée).
  2. Établit des relations multiples : Analyse les rapports entre plusieurs éléments d'un problème ou d'une situation, souvent au moyen de connaissances théoriques ou d'une forte expérience. Décompose les tâches relativement complexes en éléments plus maniables. Reconnaît des liens causals plus subtils. Prévoit généralement les obstacles et pense à l'étape à venir ou à des solutions de rechange (p. ex. Pendant un incident, un agent évalue les installations, la foule et le danger potentiel; autre exemple: organise les détails scientifiques et techniques d'une excursion de recherche sur le terrain).
  3. Conçoit des plans et des analyses complexes : Décompose des problèmes ou processus multidimensionnels très complexes en leurs composantes clés. Utilise des techniques complexes comme la planification stratégique et les chemins critiques pour en arriver à une solution ou à des améliorations (p. ex. Analyse le pour et le contre du système financier de l'Université).
  4. Crée des concepts à l'occasion : Élabore des concepts tout nouveaux pour repenser les façons de faire ou pour résoudre des problèmes. Met à l'essai plusieurs hypothèses ou concepts multidimensionnels à cette fin (p. ex. Mène de front une campagne en vue de reconcevoir les valeurs de l'Université en matière de marketing et de service à la clientèle).

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Développement des autres

Le développement des autres suppose un désir sincère de favoriser la croissance et le perfectionnement à long terme des autres sans toutefois agir comme formateur officiel.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne aide-t-elle les autres à s'enrichir personnellement et professionnellement à long terme?

Cette personne :

  1. Donne des instructions ponctuelles. Donne des instructions détaillées et des démonstrations en cours d'emploi, explique comment faire le travail, fait des suggestions précises et utiles ou s'assure que quelqu'un est disponible pour donner un coup de main.
  2. Appuie ses instructions ou ses démonstrations sur des explications ou des raisonnements. Fait ressortir les avantages que la personne retirerait à bien appliquer les marches à suivre. À cette fin, offre des ressources, des outils, des renseignements, des conseils spécialisés, etc.
  3. Encadre la formation à moyen terme, parfois comme mentor. Aide les autres à s'intégrer et à se perfectionner en faisant des commentaires positifs sur leur potentiel. Renforce les aptitudes courantes et attendues et croit aux possibilités d'apprendre, même dans les cas dits «difficiles».
  4. Suit les progrès et assure une formation à long terme. Fait des commentaires constructifs qui visent les problèmes ou comportements et non les personnes. Réconforte les autres après un revers et fait des suggestions sur mesure sur la façon de s'améliorer. Organise donc des tâches, des activités de formation requises ou d'autres expériences qui amènent les gens à trouver eux-mêmes les solutions à leurs problèmes (p. ex. Encourage les affectations temporaires; demande à un employé d'évaluer un logiciel pour le service.)
  5. Conçoit des stratégies de formation, délègue pleinement aux fins de développement et récompense le développement. Détermine un besoin de formation ou de développement et met au point de nouveaux programmes ou du nouveau matériel en vue d'y répondre. Peut concevoir des approches passablement nouvelles pour l'enseignement de matériel traditionnel. Peut organiser pour les autres des expériences à plus longue haleine et à multiples volets, y compris la possibilité d'apprendre de leurs erreurs dans un cadre non critique.

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Expertise (Partage d')

Le partage d'expertise correspond au désir d'élargir et d'utiliser ses connaissances spécialisées ou de les partager avec d'autres.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne partage-t-elle son expertise avec les autres?

Cette personne :

  1. Répond aux questions des collègues et clients : Transmet les connaissances courantes liées a son poste.
  2. Partage des connaissances supplémentaires : Va au-delà de la simple réponse pour ajouter aux connaissances des autres, améliorer leur compréhension ou tenter de les influencer (p. ex. Essaie de répondre à des questions plus poussées, et accepte d'aider les autres à résoudre des problèmes dans son domaine).
  3. Offre de son plein gré une aide de spécialiste : Crée des occasions d'aider les autres à résoudre leurs problèmes dans ce domaine ou à améliorer leur rendement à ce chapitre. Offre son expertise sans qu'on lui demande.
  4. Répand l'usage de nouvelles connaissances et technologies :Travaille assidûment à faire connaître les nouvelles technologies ou nouvelles connaissances (p. ex. Essaie de faire accepter les nouvelles technologies à l'intérieur et, occasionellement, à l'extérieur de l'Université).
  5. Répand régulièrement l'usage des technologies et connaissances à l'extérieur de l'Université : Publie des articles dans des revues spécialisées ou techniques, donne des conférences, anime des ateliers, etc.

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Souplesse

La souplesse est la capacité de travailler efficacement, quelles que soient les situations, avec des personnes ou des groupes divers. Elle suppose une aptitude à comprendre et à évaluer des points de vue différents et même opposés sur une question, à adapter son approche en fonction des changements qui surviennent et à effectuer ou accepter facilement ces changements dans l'Université ou dans ses propres responsabilités.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne peut-elle changer de cap ou abandonner la tâche prévue lorsque les circonstances l'exigent?

Cette personne :

  1. Accepte le besoin de souplesse : Accepte de bon gré de changer son travail, son horaire ou remplacer un collègue, au besoin. Comprend aussi que le point de vue des autres est aussi valable et raisonnable que le sien.
  2. Applique les marches à suivre avec souplesse lorsque la situation le permet : Modifie les marches à suivre normales pour s'adapter à une situation particulière et pour répondre aux besoins d'un client.
  3. Adapte ses propres plans : Change son plan global ou l'objectif global pour s'adapter à une situation (p. ex. À la lumière de circonstances ou faits avancés par d'autres unités, accepte de modifier le but d'un projet).
  4. Effectue des changements à l'échelle de l'Université : Pour répondre aux besoins d'une situation particulière, organise des changements d'envergure comme le fusionnement ou l'abolition de services et de programmes.

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Impact et influence

L'impact et influence supposent une volonté de persuader ou d'influencer les autres en vue d'obtenir leur adhésion ou leur appui à ses idées ou ses objectifs.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne emploie-t-elle des stratégies ou tactiques d'influence?

Cette personne :

  1. Emploie des techniques de persuasion de base : A recours à la persuasion directe dans une discussion ou une présentation (p. ex. Fait appel à la raison; utilise des données et des exemples, du matériel d'appui, fait des démonstrations, explique les conséquences, etc.).
  2. Utilise des techniques de persuasion ciblées : Adapte ses exposés aux intérêts et au niveau de différents auditoires. Prévoit l'effet de ses paroles, de ses gestes ou d'autres détails sur ses auditeurs, et se prépare en conséquence.
  3. Ajoute des solutions bénéfiques à tous dans ses techniques de persuasion ciblées : Sait présenter des solutions concrètes à la mesure de ses différents auditeurs.
  4. Tente de persuader à l'aide de stratégies politiques complexes : Structure des situations ou des postes ou change la structure organisationnelle de manière à encourager le comportement désiré. A recours aux grandes instances décisionnelles pour atteindre un objectif ou pour créer un impact.
  5. Planifie à long terme : Peut prévoir les occasions ou problèmes plus longtemps à l'avance et sait organiser les ressources et activités pour composer avec ces situations (deux ans).
  6. Conçoit des plans complexes et exhaustifs : Utilise des plans détaillés qui font le pont entre plusieurs questions qui s'échelonnent à très long terme. Utilise avec un grand doigté les ressources en vue de respecter les objectifs stratégiques. Est donc rarement pris sans plan d'action en cas d'imprévu et peut profiter au maximum des occasions qui se présentent.

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Recherche d'information

La recherche d'information suppose un désir profond d'en savoir davantage sur les choses, les gens ou les situations, et ce au-delà du cadre habituel d'un poste. Elle peut se manifester par des recherches en profondeur, par la résolution de problèmes à l'aide d'une série de questions ou par l'emmagasinage de renseignements divers pouvant répondre à des besoins futurs.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne va-t-elle au-delà de ce qui est évident pour rester à l'affût d'informations?

Cette personne :

  1. Obtient des réponses de base des personnes présentes : Utilise les sources d'information visibles. Pose des questions comme Que s'est-il passé ? Qui est impliqué ? Quand cela s'est-il produit ?
  2. Part à la recherche d'autres personnes pour obtenir les réponses de base : Trouve et questionne ceux qui sont le plus près du problème, même si elles ne sont pas dans leur milieu physique immédiat.
  3. Découvre le pourquoi en plus des réponses de base : Recherche activement la source d'un problème ou d'une situation. Découvre pourquoi un événement s'est produit en posant plusieurs questions ouvertes (qui, comment, pourquoi, quels).
  4. Fait appel à d'autres pour mieux comprendre le pourquoi : Sollicite le point de vue des autres personnes qui ne sont pas directement concernées par la situation, en vue d'obtenir leur point de vue, des renseignements sur le contexte, un aperçu de leur expérience, etc.
  5. Complète ses consultations par des recherches systématiques : Durant une période limitée, utilise diverses méthodes pour obtenir l'information ou la rétroaction désirée (p. ex. Effectue une recherche formelle dans les journaux ou revues, à l'aide d'un système de recherche automatisé ou d'autres sources d'information).
  6. Établit des méthodes ou des systèmes en vue de recueillir de l'information sans arrêt : Tient des rencontres informelles régulières, parle aux gens dans leurs bureaux, se bâtit un réseau de personnes chargées de rassembler régulièrement de l'information pour elle.

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Écoute, compréhension et réponse

La compétence écoute, compréhension et réponse fait référence à l'interaction efficace avec les autres. Elle suppose une volonté et une habileté à traiter avec les autres de façon directe, ouverte, confiante et respectueuse.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne est-elle intéressée à entendre ce que les autres ont à dire?

Cette personne :

  1. Écoute les autres volontiers : Demande des clarifications pour s'assurer de bien comprendre. Ses réponses témoignent du respect d'autrui et du souci de la compréhension mutuelle (peut cerner le problème et rediriger une personne en détresse vers le bon endroit).
  2. Fait preuve d'empathie : Saisit avec perspicacité la perspective, le comportement et la motivation des autres. Utilise cette perspicacité pour formuler ses réponses à des messages mal exprimés ou non exprimés.
  3. Saisit et comprend les indices non verbaux : En plus d'écouter avec empathie, saisit les indices non-verbaux, comme le langage du corps, et réagit avec délicatesse. Sait comment faire exprimer ou ressortir les idées ou préoccupations non formulées. Prend l'action appropriée.
  4. Agit comme conseiller de choix ou comme défenseur : Compose avec des situations très délicates ou chargées d'émotion, tout en gardant les choses en contexte. Fait preuve de jugement pour aller au devant des problèmes et les résoudre (p. ex. Peut prévoir les comportements ou situations délicates grâce à sa compréhension d'antécédents familiaux, personnels, professionnels, etc).

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Compréhension de l'organisation

La compréhension de l'organisation est la capacité de comprendre et d'utiliser les relations de pouvoir à l'Université ou ailleurs. C'est donc l'aptitude à reconnaître les vrais décideurs ainsi que les personnes pouvant les influencer; c'est aussi l'aptitude à prévoir l'effet qu'une situation nouvelle aura sur l'ensemble du personnel ou sur des groupes particuliers à l'Université.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne est-elle sensible aux réalités des politiques et de la structure de l'Université?

Cette personne :

  1. Comprend les structures officielles : Reconnaît la structure ou la hiérarchie officielle de l'Université ou la "chaîne de commandement", le pouvoir lié à la position hiérarchique, la réglementation, les méthodes de fonctionnement standard, etc.
  2. Comprend le climat et la culture : Reconnaît les limites implicites de l'Université, ce que l'on peut faire à certains moments ou dans certains postes, et ce qui n'est pas permis. Reconnaît la culture, le langage de l'Université, etc. et les utilise de manière à obtenir les meilleurs résultats. (Peut inclure la compréhension d'enjeux politiques à l'intérieur de la faculté ou du service).
  3. Comprend les enjeux politiques de l'Université : Comprend les liens politiques et les relations de pouvoir dans l'Université (alliances, rivalités), en connaît bien l'impact et, au besoin, les utilise à bon escient.
  4. Comprend les questions sous-jacentes à long terme à l'Université : Comprend les possibilités, les forces politiques, les comportements organisationnels et les problèmes sous-jacents à long terme qui influencent l'Université dans ses relations avec le monde extérieur, et tient compte de ces facteurs. Comprend les antécédents qui motivent l'Université à faire ce qu'elle fait.

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Confiance en soi

La confiance en soi consiste à démontrer ses capacités d'accomplir une tâche ou de résoudre un problème. C'est faire face à des situations de plus en plus exigeantes en prenant des décisions fondées et en exprimant ses opinions de façon efficace.

Cependant, la confiance en soi peut être une lame à deux tranchants. Par example, la personne dont la confiance en soi lui permet de reconnaître l'importance d'initiatives indépendantes ou de discussions animées sur la qualité est généralement bien accueillie. Mais une confiance débridée qui mène à l'arrogance ou à l'insensibilité peut rebuter les autres.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne s'attaque-t-elle à son travail avec assurance; peut-elle s'affirmer dans diverses situations?

Cette personne :

  1. A de l'assurance : Travaille avec peu de supervision, semble être sûre d'elle et se présente favorablement.
  2. Agit régulièrement de façon indépendante : Peut prendre des décisions sans constamment demander l'avis des autres. Corrige elle-même les problèmes et en informe la direction.
  3. Choisit les défis : Aime les tâches stimulantes et envisage les défis avec plaisir. Recherche et obtient de nouvelles responsabilités. Exerce un jugement solide, posé et constructif pendant les situations difficiles ou les conflits.
  4. Choisit des situations extrêmement exigeantes : Discute ouvertement avec l'administration ou la clientèle et recommande des stratégies ou actions, OU s'attaque à des projets extrêmement exigeants sachant qu'ils ne seront pas toujours mis en vigueur ou couronnés de succès.

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Maîtrise de soi

La maîtrise de soi est la capacité de contrôler ses émotions pour éviter de réagir mal à la provocation, l'opposition ou l'hostilité ou aux conditions stressantes. Elle se traduit également par la capacité de fonctionner efficacement malgré un stress prolongé.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne peut-elle maitriser ou bien canaliser des émotions intenses comme la colère?

Cette personne :

  1. Répond calmement au stress ponctuel : Si elle éprouve des émotions intenses au cours d'une conversation ou d'une autre tâche (colère, frustration extrême ou stress intense), maîtrise ses émotions et continue à discuter ou à agir calmement.
  2. Maîtrise efficacement le stress plus soutenu : Contrôle les effets qu'entraîne une émotion intense ou le stress à la longue; continue de bien fonctionner malgré la pression constante. Peut appliquer des techniques spéciales ou planifier des activités pour gérer ses émotions ou le stress.
  3. Réagit de manière constructive et calme les autres : Même si elle éprouve des émotions fortes ou stressante, elle réussit non seulement à se maîtriser, mais aussi à calmer les autres et à prendre des mesures pour traiter la cause du stress ou de l'émotion. Peut interrompre l'activité en cours pour discuter calmement du conflit ou de la situation stressante. Tente de régler à fond les problèmes qui provoquent le stress.

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Direction d'équipe

La direction d'équipe correspond à la volonté d'assumer le rôle de chef d'un groupe, et donc un désir de diriger les autres. La direction d'équipe se voit généralement, mais pas forcément, dans les postes ayant une autorité officielle.

Idée maîtresse

Dans quelle mesure la personne réussit-elle à amener un groupe de personnes à travailler ensemble efficacement?

Cette personne :

  1. Énumère les attentes : Assigne les tâches et responsabilités. Dirige des activités ponctuelles (p. ex. Établit les ordres du jour et contôle la durée des réunions).
  2. Partage les renseignements et les explications : Informe, de façon individuelle ou en équipe, les personnes touchées par une décision, des causes, origines et conséquences de cette décision, même si elle n'est pas tenue de le faire. S'assure que le groupe dispose de toute l'information dont il a besoin pour bien fonctionner.
  3. Travaille à maintenir la vigueur et la motivation du groupe : Utilise son autorité officielle de manière juste et équitable. Résout les conflits et donne de la rétroaction constructive (individuelle ou collective). Met en oeuvre des stratégies pour favoriser le moral et la productivité de l'équipe (p. ex. activités favorisant le travail d'équipe, reconnaissance informelle, formation commune).
  4. Veille au bien-être du groupe partout dans l'Université et la grande communauté : Obtient les ressources, l'information et le personnel dont le groupe a besoin. Fait la promotion du groupe ou en protège la réputation vis-à-vis d'autres membres de l'Université (p. ex. Prêche par l'exemple, sert de modèle et est donc perçu comme un chef d'équipe crédible).
  5. Sait obtenir un engagement à long terme : Possède un véritable charisme et communique une vision à long terme qui déborde du cadre de l'équipe. Suscite l'enthousiasme et l'engagement à l'égard de la mission du groupe. A prouvé ses capacités de leadership à tous les niveaux de l'Université.

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Dernière mise à jour le : 2011.06.23