Guide de développement des compétences

Le guide de développement des compétences est un outil de perfectionnement professionnel. Rédigé à la demande des employés et employées, il contient toute une série de suggestions, comprenant entre autres des activités de perfectionnement et des lectures proposées, pour vous aider à acquérir ou à mettre au point des compétences.

Bien sûr, vous pouvez acquérir ou améliorer des compétences à l'aide d'autres moyens que ceux proposés dans le guide. Servez-vous du guide de la manière qui vous semble la plus utile, que ce soit comme point de départ ou comme ressource complémentaire.

Table des matières



Nous vous offrons ce guide comme outil de perfectionnement professionnel. Conçu par suite d’une demande de vos collègues, il regroupe plein de suggestions sur la façon d’acquérir ou de parfaire vos compétences, y compris des documents à lire et diverses activités à entreprendre.

Évidemment, le manuel n’est pas une bible; vous pouvez bien sûr acquérir plein de compétences par des moyens autres que ceux qu’il vous propose. Il faut donc le voir comme vous entendez le mieux : bon point de départ, complément utile ou simple source d’inspiration!

Centre de formation et de développement de carrière du personnel de soutien
Service des ressources humaines
Pavillon Tabaret, pièce 012
562-5800, poste 1543
formatio@uottawa.ca

Médiathèque de l’Université d’Ottawa
Réseau de bibliothèques
Pavillon Morisset, pièce 127
562-5723

Remerciements

Charlotte Hébert, M.Psychologie, experte-conseil en relations humaines
Claudette Vermette, John Udvarhelyi et Mireille Lavigne, représentants du CEPS en matière de développement de carrière (fonds de développement de carrière et congé de ressourcement), et plusieurs autres membres du personnel de soutien
Médiathèque de l’Université d’Ottawa

NOTE : Les ouvrages cités sont en français et en anglais pour que vous puissiez bénéficier du plus grand nombre d’outils de référence.




Compréhension de l'Organisation

La compréhension de l’organisation est la capacité de comprendre et d’utiliser les relations de pouvoir à l’Université ou ailleurs. C'est donc l'aptitude à reconnaître les vrais décideurs ainsi que les personnes pouvant les influencer; c’est aussi l’aptitude à prévoir l'effet qu'une situation nouvelle aura sur l’ensemble du personnel ou sur des groupes particuliers à l’Université.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne est-elle sensible aux réalités des politiques et de la structure de l'Université?


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I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • faire activer les choses par ses relations et des réseaux informels
  • éviter d’amorcer certains projets à moins de sentir que le moment est venu, suivant la réaction des autres services ou équipes
  • comprendre les dynamiques sous- jacentes et le raisonnement derrière les initiatives prises à l’Université
  • faire du “lobbying” pour ses idées et principes, mais sans manipulation malsaine

Ce n'est pas

  • se fier entièrement aux systèmes et aux procédures de communication formels
  • insister sur les objectifs immédiats de son équipe sans songer à ce qui se passe au sein de l’Université globalement
  • critiquer la façon dont les décisions principales sont prises à l’Université
  • faire du “lobbying” de façon égocentrique et manipulatrice

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Lisez la documentation qui traite des structures et des politiques de l’Université et de l'environnement de travail. Il est utile aussi de lire les publications telles La Gazette, La Rotonde, Fulcrum, etc., qui vous informent des initiatives et nouveautés sur le campus.
  2. Organisez des rencontres informelles avec une personne respectée qui travaille depuis longtemps à l’Université.
    Posez des questions sur le fonctionnement interne des prises de décisions, des dynamiques de pouvoir, etc.
  3. Entretenez votre réseau professionnel.
    Assistez régulièrement à des réunions hors de votre secteur, ou qui impliquent toute l’Université, pour établir des contacts en dehors de votre secteur ou de votre domaine professionnel.
    Venez en aide aux personnes dans votre réseau, et demandez de l’aide d’elles également.
  4. Tentez de mieux comprendre le raisonnement derrière les décisions prises à un niveau supérieur.
    Cherchez d'abord à comprendre les décisions prises par d'autres personnes que vous-même, afin d'éviter les jugements rapides. Demeurez professionnel même lorsque vous formulez une critique.
  5. Tentez de mieux comprendre votre impact sur les personnes qui vous entourent.
    La compréhension de l’impact réel que vous avez est essentielle à votre positionnement au sein de l’Université. Ici, le feedback des autres peut être très utile.

Avec vos collègues

  1. Dressez ensemble une liste maîtresse de sources qui peuvent vous aider à avoir des renseignements sur le fonctionnement sous-jacent de l’Université.
  2. Faites des rencontres informelles où vous pouvez partager des renseignements obtenus dans chacun vos réseaux.

Avec votre superviseur

  1. Discutez avec votre superviseur des possibilités de faire partie de projets qui regroupent d’autres secteurs que le vôtre.
  2. Explorez les occasions d’assister à des réunions qui regroupent des chefs d’autres secteurs.

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III - Ateliers de formation

  • Orientation pour le nouveau personnel (Historique, mandat, valeurs et structure de l’Université d’Ottawa)
  • Exceller dans le service à la clientèle: Notre Université: sa structure, notre clientèle: son cheminement

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IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • Ch10.The 21st Century Organization: Reinventing Through Reengineering, (1995), W. Bennis & M. Mische, Pfeifer & Company, ISBN 0-89384-273-7.
  • Ch15.Reframing Organizations, (1991), L. Bolman & T. Deal, Jossey Bash Publishers, ISBN 1-55542-323-X.

Vidéo

  • GrV4. La Relève à DRH Canada, produit par Media Action pour Learning and Development, Human Resources Branch, 1998 (13 minutes)
  • Faites aussi la lecture du site internet de l’Université d’Ottawa sur une base régulière.

Livres populaires

  • La Cinquième Discipline, L'art et la manière des organisation qui apprennent, (1991), Peter Senge avec Alain Gauthier, Édition FIRST, Paris (traduction de "The Fifth Discipline").
  • The Fifth Discipline Fieldbook (1994), Peter Senge, Doubleday, ISBN 0-385- 47256-0
  • Beyond Reengineering : How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives (1996), Michael Hammer, Harper Business, NY, ISBN 0- 88730-729-9.

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Confiance en soi

La confiance en soi consiste à démontrer ses capacités d'accomplir une tâche ou de résoudre un problème. C'est en outre faire face à des situations de plus en plus exigeantes en prenant des décisions fondées et en exprimant ses opinions de façon efficace.

Cependant, la confiance peut être une lame à deux tranchants. Par exemple, la personne dont la confiance en soi lui permet de reconnaître l’importance d’initiatives indépendantes, ou de discussions animées sur la qualité, est généralement bien accueillie. Mais une confiance débridée qui mène à l’arrogance ou à l’insensibilité peut rebuter les autres.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne s’attaque-t-elle à son travail avec assurance; peut-elle s’affirmer dans diverses situations ?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • agir d’après son expertise et sa compréhension de la situation
  • défendre ses idées malgré les critiques ou l’opposition des autres, tout en étant sensible à leur point de vue
  • saisir quand il est important de d'intervenir ou non durant une discussion
  • comprendre l’importance de l'écoute

Ce n'est pas

  • tout vérifier avec son superviseur avant de procéder
  • reculer ou demeurer silencieux lorsque quelqu’un critique ses idées
  • tenir à son point de vue, indépendamment de tout
  • toujours avoir le dernier mot, même si la situation ne le dicte pas

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Dressez la liste de vos accomplissements depuis que vous êtes dans votre poste. (Vous pouvez aussi regarder votre historique de travail.)
  2. Exécutez d’abord des tâches réalisables.
    Une grande partie de la confiance en soi est la capacité de se voir tel qu’on est. Ceci implique la reconnaissance du niveau juste et réel de notre apport au travail. C’est à ce niveau que l’on travaille le mieux. Une fois expert à ce niveau, on aura la confiance nécessaire pour se pousser plus loin. (Il s’agit de vouloir aller plus loin, bien entendu.)
  3. Faites des réflexions sur ce qui éveille un manque de confiance en vous. La confiance en soi commence par la connaissance de soi. Ceci implique de l’introspection, et un regard objectif de soi-même, dans la mesure où ceci est possible. Il y a parfois des personnes qui éveillent en nous un manque de confiance; à d’autres moments, ce sont des situations (avoir à parler devant un grand groupe, par exemple). À d’autres moments, c’est l’ampleur d’une tâche, ou l’échéance, qui ne nous apparaît pas réaliste, et qui nous fait perdre nos moyens. Faites cette étude par rapport à vous-même quand vous sentez que votre confiance en vous est chambranlante.

Avec vos collègues

  1. Lors de situations avec les clients où un ou l’autre de vous perd son sang-froid, faites ensemble l’analyse de la situation pour voir les paroles ou les gestes du client en question qui ont secoué votre aplomb.
    Ce genre d’activité doit se faire dans un climat de confiance entre vous, cependant. On ne vise pas la critique les uns des autres ici, mais bien une façon de comprendre davantage notre vulnérabilité à certaines situations.
  2. Faites une expérience de pairage avec une personne que vous voyez comme ayant beaucoup d’aplomb.
    Avec la permission de cette personne, vous pourriez même écrire des exemples de paroles dites, ou de gestes qui ont démontré une solidité personnelle.

Avec votre superviseur

  1. Dressez, avec votre superviseur, un plan de perfectionnement afin d’accoître votre confiance en vous.
  2. Regardez, dans un premier temps, les situations où vous excellez;
  3. dressez la liste des situations où vous démontrez moins de confiance;
  4. faites un pour vous aider à transférer cette confiance en vous aux situations moins confortables.

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III - Ateliers de formation

  • Développer son initiative et se responsabiliser
  • Nouvel environnement et nouvelles stratégies de travail

IV - Matériel de référence

Livres

  • A f1. How to Keep People From Touching Your Buttons, (1994), A. Ellis & A. Lange, Carol Publishing Group, ISBN 1-55972-224-X.
  • Af2. Your Perfect Right, (1992), R. Alberti & M. Emmons, Impact Publishers, ISBN 0-915166-10-0.
  • Af3. Assertivness: Get What You Want Without Being Pushy, (1990), C. LeMon, National Press Publications, ISBN 1-555852-033-3. To order a copy: 1-800- 258-7246.
  • Af4. Self-Esteem: The Power to Be Your Best, (1991), M. Towers, National Press Publications, ISBN 1-55852-063-5. To order a copy: 1-800-258-7246.
  • Af5. Soyez sûr de vous: Sachez vous imposer. Manuel pratique des méthodes et des techniques, (1990), S. Lloyd, Les presses du management, Éditions Agence d’Arc Inc., tél.: (514) 334-8466.
  • Se1. L’excellence pour les secrétaires, (1991), C. Barnes & M. Manning, Les Presses du Management, Éditions Agence d’Arc Inc., ISBN 2-87845-064-7.
  • Su1. Ayez confiance en vous, (1990), C. Palladino, Les Presses du management, Éditions Agences d’Arc Inc., ISBN 2-89022-231-4, Reid Publishers 1-800-446- 4797.
  • Su2. Les secrets de la réussite personnelle, (1990), P. Timm, Les Presses du management, Éditions Agences d’Arc Inc., ISBN 2-89022-234-9, Reid Publishers 1-800-446-4797.
  • Su5. How to Manage your Boss, (1991), K. Kennard, National Press Publications, ISBN 1-55852-044-9. To order a copy: 1-800-258-7246.6.
  • Su6. A New Attitude, (1991), M. Thomas, National Press Publications, ISBN 1- 55852-048-1. To order a copy: 1-800-258-7246.
  • Su9. Ayez une attitude positive, (1991), E. Chappman, Les Presses du management, Éditions Agences d’Arc Inc., ISBN 2-89022-262-4. Pour commander un exemplaire, Reid Publishers 1-800-446-4797.

Vidéos

  • PrV1.Be Prepared to Speak, produced by Toastmasters International Communications, Kantola Productions, VID Film, 1985, 27 minutes (Ref. 32). A step-by-step video guide to public speaking.
  • PrV2.How to Speak with Confidence, by B. Decker, Nightingale Conant Corporation, 1995, 47 minutes.

Vidéos de la médiathèque

  • VH01927. Empowering Yourself, American Management Association (1991), 28 minutes
  • VH00099. Speak up with Confidence, Jack L. Copeland, (1985), 60 minutes
  • VH01572. Straight Talking, The Art of Assertiveness, Sean Ardie, Video Arts production (1991), 25 minutes

Livres populaires

  • Je suis aimable, je suis capable, (1996), Jean Monbourquette, Novalis, Université Saint-Paul. (Pour commander une copie: 236-1393/751-4015/1-888- 389-8115)
  • Les sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent (1996), Stephen Covey, Les éditions générales FIRST.

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V -Compétences connexes


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Développement des autres

Le développement des autres suppose un désir sincère de favoriser la croissance et le perfectionnement à long terme des autres sans toutefois agir comme formateur officiel.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne aide-t-elle les autres à s’enrichir personnellement et professionnellement à long terme?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • voir la supervision comme une occasion d’aider les autres à se développer, et non seulement comme la gestion des tâches
  • faire des critiques constructives axées sur les comportements, en ajoutant des suggestions pour l’amélioration
  • se tenir à l’affût des nouvelles façons d’aider son personnel à se développer
  • offrir des occasions à tout son personnel de relever des défis et d’acquérir de nouvelles aptitudes

Ce n'est pas

  • voir la supervision uniquement comme une gestion des tâches et des mandats
  • faire des critiques qui visent la personne, sans donner d’exemples précis
  • ne rien faire de précis pour le développement du personnel, à moins d’avoir une demande spécifique
  • toujours confier les tâches difficiles à la même personne, parce que c’est plus simple.

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Demandez à votre personnel s'ils comprennent le fondement de vos décisions.
    La meilleure façon de savoir si les gens comprennent bien vos décisions et le raisonnement qui les sous-tend, c’est de le leur demander. Vous pourriez faire cette demande de façon informelle, de temps en temps, ou bien la faire systématiquement à chaque mois.
    En même temps, faites du coaching pour enseigner à votre personnel comment vous donner du feedback précis, avec des exemples concrets. (Utilisez vos techniques de Gestion par interaction.)
  2. Gardez un journal de bord qui inclut les occasions formelles et informelles que vous avez utilisées pour aider votre personnel à se développer.
    Ceci peut inclure le feedback que vous donnez dans le quotidien, ainsi que toutes les occasions où vous encouragez votre personnel à se développer de façon plus formelle (cours suggérés, affectations temporaires, congés de ressourcement).
  3. Encouragez votre personnel à s’auto-évaluer, et donnez-leur un encadrement pour faire ceci.
    Même si votre personnel a suivi un atelier sur l’évaluation du rendement, vous êtes responsable d'assurer un suivi pour les aider à bien comprendre et entamer le processus. Aidez votre personnel à compiler des exemples précis de comportements et à faire des suggestions pour l’amélioration, que ce soit de leur rendement personnel ou du fonctionnement global de l’équipe.
  4. Demandez à vos employés le genre d’aide dont ils ont besoin, et utiliser leur feedback pour créer des occasions de développement.
  5. Assurez-vous que le développement du personnel est imbriqué dans toute votre façon de superviser, dans tous les gestes de communication que vous avez.

Avec votre superviseur

  1. Discutez avec votre superviseur des façons d’aider votre personnel à se développer.
    Ceci pourrait inclure des rétroactions (du feedback) sur vos façons formelles et informelles d’encourager la formation de votre personnel.
  2. Dressez une liste d’activités de développement potentielles pour le personnel.
    Vous pourriez dresser cette liste avec la collaboration du personnel, pour assurer leur participation à cet exercice. Ceci constitue en soi une activité de développement.

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III - Ateliers de formation

  • Former ses collègues et son personnel
  • Le coaching
  • Guider le développement des autres
  • Introduction à la supervision
  • Gestion par interaction
  • Votre rôle comme agent de changement
  • L’empowerment et le leader
  • Gestion du rendement

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • Ca6. L’encadrement professionnel, (1993), La Direction de la formation et du perfectionnement du personnel de la Municipalité régionale d’Ottawa-Carleton.
  • Ch3. Firing Up Commitment During Organizational Change, (1994), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-14-5.
  • Ch6. Réaliser un changement: La dimension humaine du changement organisationnel, (1996), C. Ouellet & A. Pellerin, Publications CFC, tél.: (514) 286-8212, ISBN 2-922120-00-7.
  • Ch17.The Stress of Organizational Change, (1995), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-16-1.
  • Ren4.Peak Performance Through Counselling Coaching and Mentoring, (1989), B. McKenzie, Conference Board of Canada Report from the Human Resource Development Centre, Ottawa, ISBN 0-88763-137-1. 8.
  • Ren8.Gérer le rendement au quotidien, (1994), J.-P. Lanthier, Le groupe CFC, ISBN-2- 0903203-5-8.

Audio-cassettes

  • LeA1.The Manager as a Coach (one audiocassette), (1993), M. Howelle, CareerTrack Publications.
  • LeA3.Positive Supervisory Skills: How to Get Results Through People (one audiocassette), (1989), W. Halbert, Skill Path Publications, 11-0601.

Vidéos

  • LeV1.Zapp: The Lightning of Empowerment, produced by Creative Media Development, Incorporated for Development Dimensions International (DDI), 1988, 27 minutes (Ref. 17). To help organizations achieve service and quality objectives by creating a high-involvement workforce. To learn how empowerment can help an organization become more competitive and successful.
  • LeV2.The Empowering Leader, produced for Development Dimensions International (DDI), 42 minutes (Ref. 28). Video devided in 4 segments: Empowerment in Action, Worries and Woes, Empowerment Arenas (Leadership, Job Design, Systems and Environment) and What Would You Do (practical exercices).

Vidéos de la médiathèque

  • VH03001. Apprentissage (Coaching Skills) (1983), par CRM, Owen-Stuart Performance Resources, 24 minutes.
  • VH03134. Coaching Skills (1994), Owen-Stuart Performance Resources, 36 minutes

Livres populaires

  • Motiver et mobiliser ses employés (1994), par Richard Pépin, Les éditions Transcontinental inc.
  • The Heart Aroused (1994), David Whyte, Currency Doubleday.

V - Compétence connexe


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Direction d'équipe

La direction d’équipe correspond à la volonté d’assumer le rôle de chef d’une équipe ou d’un groupe, et donc un désir de diriger les autres. La direction d’équipe se voit généralement, mais pas forcément, dans les postes ayant une autorité officielle.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne réussit-elle à amener un groupe de personnes à travailler ensemble efficacement?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • tenir les membres de l’équipe au courant des décisions qui les touchent, et donner le fondement de ces décisions, quand il est possible de le faire
  • impliquer les membres de l’équipe quand il s’agit de préparer un changement qui les touche directement
  • éliminer, autant que possible, les obstacles bureaucratiques ou autres, pour permettre au personnel de réaliser un projet
  • faire constamment des efforts pour améliorer le moral des gens de l’équipe

Ce n'est pas

  • annoncer les décisions sans expliquer le raisonnement sous- jacent - donner vraiment l’impression d’être la personne en “autorité”.
  • annoncer un changement, sans impliquer les membres de l’équipe
  • réaliser la plupart des projets complexes seul, parce que ça prend moins de temps
  • croire que les gens de l’équipe doivent se motiver eux-mêmes, sans appui

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Vérifiez constamment votre façon de faire l’encadrement et de donner du feedback à votre personnel.
    L’encadrement et le feedback sont les deux habiletés les plus importantes dans une supervision efficace et humaine. Faites souvent l’analyse de situations où vous avez eu à donner du feedback, que ce soit de façon formelle ou informelle. Révisez vos techniques de communication régulièrement; demandez du feedback à votre personnel sur votre approche et votre style de supervision. (Communiquez avec le Centre de formation du personnel de soutien si vous désirez obtenir copie d'un tel outil.)
  2. Trouvez des façons de motiver votre personnel et de récompenser le bon travail de votre équipe.
    Ceci peut se faire de toutes sortes de façons informelles, telles un mot écrit, une carte, une petite sortie d’équipe, un feedback donné lors d’une réunion, une reconnaissance publique.
  3. Impliquez régulièrement votre personnel dans l’implantation de politiques ou de changements à faire au sein de votre unité.
    Quand vous n’êtes pas certain d’un plan d'action, demandez l’avis des gens de votre équipe. Ceci donne un sentiment d’empowerment et d’appartenance.
  4. Travaillez régulièrement à l’efficacité de vos réunions.
    Les réunions sont des occasions de communication et de consolidation d’équipe importantes. Cependant, on peut facilement adopter des comportements habituels qui sont nuisibles à la productivité durant les réunions. Vérifiez ceci continuellement avec les membres de votre équipe.

Avec vos collègues

  1. Organisez régulièrement des réunions informelles avec de vos collègues qui ont des fonctions semblables aux vôtres.
  2. Ces rencontres peuvent être dévouées à la discussion des quatre points mentionnés ci-haut. Ces réunions ont pour but d'assurer un partage, et non de faire une critique.
  3. Trouvez des façons de travailler ensemble à la préparation et la gestion des changements qui vous touchent tous.
    En tant que gestionnaires, vous pouvez vous entraider en partageant les tâches qui sont onéreuses, ou en vous donnant du feedback et des suggestions pour gérer ces situations.

Avec votre superviseur

  1. Discutez avec votre superviseur des opportunités de vous impliquer dans des changements organisationnels majeurs (dans la mesure du possible), et demandez-lui de vous observer dans la gestion des aspects qu’il ou elle vous aura confiés.
  2. Faites le bilan de toutes vos tâches régulièrement, et demandez à votre superviseur de vous aider à gérer la délégation de certaines de ces tâches.
    Il est possible que vous ne voyiez pas clair par rapport à l’ampleur de vos tâches. Votre superviseur pourrait vous aider à redéfinir certaines des tâches que vous pourriez confier à d’autres membres de votre personnel.
  3. Demandez à votre superviseur de vous donner du feedback régulièrement sur vos techniques de gestion d’équipe.
    Révisez ensemble les techniques de Gestion par interaction, et assurez- vous de les mettre en pratique. Votre superviseur ou vos employés peuvent vous donner du feedback concret par rapport à ces techniques.

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III - Ateliers de formation

  • Introduction à la supervision
  • Former ses collègues et son personnel
  • Gestion par interaction
  • Gestion du rendement
  • Résolution de conflits
  • Votre rôle comme agent de changement
  • L’empowerment et le leader
  • Le coaching

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • Le1. Delegating for Results: An Action Plan for Success, (1990), R. Maddux, Crisp Publications Inc., ISBN 1-56052-008-6. To order a copy: Reid publishers 1- 800-446-4797.
  • Le2. Vaincre l’absentéisme, (1990), L. Tylzak, Les presses du management, Éditions Agence d’Arc Inc., tél.: (514) 334-8466, ISBN 287845-031-0.
  • Le3. Leadership Trapeze: Strategies for Leadership in Team-base Organizations, (1994), J. Wilson, & G. Jill, Jossey-Bass Publishers, ISBN 1-55542-613-1.
  • Le4. Zapp! Comment survolter l'entreprise en déléguant les pouvoirs, (1990), W.C. Byham & J. Cox, Les presses du management, Montréal.
  • Le5. Le manager au quotidien, (1984), H. Mintzberg, Les éditions d’organisation, ISBN 2-7081-0558-2.
  • Le6. Zapp! The Lightning of Empowerment, (1991), W.C. Byham, Harmony Books, ISBN 0-517-58283-X.
  • Le7. The Situational Leader, (1984), P. Hersey, The Center for Leadership Study, ISBN 0-446-51342-3.
  • Le8. How to Develop your Leadership Skills, (1988), Scriptographic Communication.
  • Le9. The Supervisors Guide: The Everyday Guide to Coordinating People and Task, (1989), J. Brown & D. Dudley, Skill Path publications, ISBN 1-878-542-01-X.
  • Le10.The Supervisor’s Handbook: Techniques for Getting Results Through Others, (1991), M. Truitt, National Press Contribution, ISBN 1-55852-0020-3.
  • Le11.Making a Difference: 12 Qualities that Make you a Leader, (1990), S. Murray Bethel, Berkley Books, ISBN 0-425-12309-X.
  • Le12.Leader Effectiveness Training, (1977), T. Gordon, G.P. Putnam’s Sons, ISBN 0- 399-12888-3.
  • Le13.Principle-Centered Leadership, (1991), S. Covey, Simon & Shuster, ISBN 0-671- 7980-6.
  • Le14.On Becoming a Leader, (1989), W. Bennis, Addison-Wesley Publishing Company, ISBN 0-201-55087-3.
  • Le15.La relation de supervision, (1992), P. Jetté, & R. Desbiens, Les publications CFC, ISBN 2-9803203-1-5.
  • Le16.The VIP Leadership Action Planner, (1989), J. Clemer, & A. McNeila, Key Porter Books, ISBN 1-55013-138-9.
  • Le17.Quality Improvement Through Leadership and Empowerment: A Business Survival Handbook, (1991), C.R. Berger, Pennsylvania Milrite Council.
  • Le18.Executive EQ: Emotional Intelligence in Leadership & Organizations, (1997), R.K. Cooper, Ph.D. & A. Sawaf, Grosset/Putnam, ISBN 0-399-14294-0.
  • Le19.1001 Ways to Reward Employees (1994), Bob Nelson, Workman Publishing Company, ISBN: 1-56305-339-X
  • Ren2.Effective Performance Appraisals Made Easy, (1989), A Personnel Journal Reprint series.
  • Ren3.Performance Management Practices and Program Features, (1995), Hewitt Associates.
  • Ren4.Peak Performance Through Counselling Coaching and Mentoring, (1989), B. McKenzie, Conference Board of Canada Report from the Human Resource Development Centre, Ottawa, ISBN 0-88763-137-1.
  • Ren5.Performance Appraisal: A Study of Current Techniques, (1984), E. Eichel & H. Bender, Research and Information Service American Management, ISBN 0-8144- 3509-2.
  • Ren6.Pathways to Performance, (1994), J. Clemmer, MacMillan Canada, ISBN 0- 7715-7327-8.
  • Ren7.The Quantum Leap Strategy, (1991), P. Pritchett, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-08-01
  • Ren8.Gérer le rendement au quotidien, (1994), J.-P. Lanthier, Le groupe CFC, ISBN-2- 0903203-5-8.
  • Ren9.The Dreaded Appraisal, (1990), A. Lee, Briefcase Booklet, B. & H. Printing Services, ISBN 0-906607-68-x.
  • Ren10.Le dictionnaire des compétences TRIMA, (1997), L. Arsenault, ISBN 2- 9805232-1-6.
  • Ren11.Reengineering Performance Management, (1997), B. Tracey, Ph.D. & F. Hartle, The Hay Group, ISBN 1-57444-041-1.
  • Réu1.Animez des réunions efficaces, (1988) M.E. Haynes, Les Presses du Management, Éditions Agence d’Arc Inc., ISBN 2-89022-221-7.
  • Réu2.How to Have Successful Meetings, (1991), Scriptographic Communications Ltd. To order: (416) 756-1590.
  • Ch1. Business As Unusual: The Handbook for Managing and Supervising Organizational Change, (1994), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-01-3.
  • Ch9. Managing Transitions: Making the Most of Change, (1995), W. Bridges, Addison Publishing Company, ISBN-0-201-55073-3.
  • Ch20.Managing Organizational Change: A Practical Guide for Managers, (1989), C. Scott & D. Jaffe, Crisp Publications Inc., ISBN 0-931961-80-7.

Audio-cassettes

  • GéA1.Managers Edge (12 audiocassettes), (1988), published by Managers Edge Corporation, three key management areas to improve: Communication skills,
  • Managing People Skills and Time Management Skills, Program Series 1.
  • LeA1.The Manager as a Coach (one audiocassette), (1993), M. Howelle, CareerTrack Publications.
  • LeA2.Answerline: Expert Answer to Questions Manager Ask Most (one audiocassette), (1988), K. Blanchard, Managers Edge Corporation.
  • LeA3.Positive Supervisory Skills: How to Get Results Through People (one audiocassette), (1989), W. Halbert, Skill Path Publications, 11-0601.

Vidéos

  • ChV1.Winning Through Change (Part 1): TAKING THE CHALLENGE, Narrator: Robert Gilbreath, Video Training Division of the American Management Association, International Telefilm, 1990, 33 minutes. A comprehensive Leader's Guide is available (Ref. 34). Inspires you to take a new look at how you do business and deal with change.
  • ChV2.Winning Through Change (Part 2): LEADING THE WAY, Narrator: Robert Gilbreath, Video Training Division of American Management Association, International Telefilm, 1990, 43 minutes. A comprehensive Leader's Guide is available (Ref. 33). Explores an adaptable framework to (1) envision, (2) plan for (3) implement change and (4) evaluate results.
  • ChV3.Managing the Journey, Narrator: K. Blanchard, video produced by Video Publishing House Inc., Schaumburg, Il, 1989, 75 minutes. A comprehensive Leader's Guide is available (Ref. 30). To assist managers and other leaders to better understand how to help good change happen. Explores the dynamics of change and the experience of people going through it. Learn a behavioral model, Situational Leadership II, and how it relates to managing change.
  • LeV1.Zapp: The Lightning of Empowerment (video), produced by Creative Media Development, Incorporated for Development Dimensions International (DDI), 1988, 27 minutes (Ref. 17). To help organizations achieve service and quality objectives by creating a high-involvement workforce. To learn how empowerment can help an organization become more competitive and successful.
  • LeV2.The Empowering Leader (video), produced for Development Dimensions International (DDI), 1991, 42 minutes (Ref. 28). Video devided in 4 segments: Empowerment in Action, Worries and Woes, Empowerment Arenas (Leadership, Job Design, Systems and Environment) and What Would You Do (practical exercices).
  • LeV3.Be Prepared to Lead (video), produced by Toastmasters International Communications Series, Kantola Productions, R. Field, Director, VID Film, 1991, 27 minutes (Ref. 31). Applied leadership skills for business managers, using the Situational Leadership model.
  • LeV4.The New Supervisor: Skills for Success (video), produced by CareerTrack Publications, 1995, 48 minutes (Ref. 47). Training program to develop or improve supervisory skills.
  • LeV5.Bringing Out the Leader in You (video), produced by American Management Association, 1990, approx. 30 minutes.

Vidéos de la médiathàque

  • VH02931. Bâtir une équipe au service de la tâche (Teambuilding) (1983), Ron Underwood, 18 minutes.
  • VH02932. Le défi du leadership: comment accomplir des choses extraordinaires au sein d'entreprises (The Leadership Challenge) (1991), Owen-Stuart Performance Resources, 26 minutes.
  • VH02469. The New Workplace, vol 2 : Leading the Change (1994), Owen-Stuart Performances, 23 minutes.

Livres populaires

  • Adieu patron! Bonjour coach! Promouvoir l'engagement et améliorer la performance (1998), par Dennis C. Kinlaw, Les éditions Transcontinental inc.
  • Best Boss, Worst Boss (1998), James B. Miller, Fireside Ed.
  • Leaders efficaces (1995), par Thomas Gordon, éditeur Le jour, Actualisation
  • Les 10 pratiques des leaders exemplaires, Le défi du leader (1998), par J. Kouzes & B. Posner, Actualisation.
  • Le leader situationnel (1995), par Paul Hersey, Actualisation.
  • L'étoffe des leaders (1996), Stephen Covey, Ed. générales FIRST, Paris (traduction de "Principle-Centered Leadership").
  • The New Supervisor's Survival Manual (1999), William A. Salmon, AMACOM, NY, ISBN: 0-8144-7027-0, tel. 1-800-521-1227.

N.B. :Actualisation, voir : www.actualisation.com ou formatio@actualisation.com

V - Compétences connexes


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Écoute, compréhension et réponse

La compétence écoute, compréhension et réponse fait référence à l’interaction efficace avec les autres. Elle suppose une volonté et une habileté à traiter avec les autres de façon directe, ouverte, confiante et respectueuse.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne est-elle intéressée à entendre ce que les autres ont à dire?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • en répondant à un client, tenir compte non seulement de ses propos mais aussi de l’état émotif qu’il transmet
  • exercer du jugement dans la réponse que l’on fait à l’état émotif du client
  • utiliser toutes les techniques de l’écoute active pour répondre aux clients
  • l’habileté de transiger avec des émotions multiples (ex: colère, angoisse)

Ce n'est pas

  • ne répondre qu’au contenu des propos du client, en ignorant l’état qui est transmis
  • passer trop ou pas assez de temps avec un client, parce qu’on ne sait pas comment transiger avec son état émotif
  • répondre spontanément, sans vraiment penser à l’impact sur le client
  • ne travailler qu’avec le contenu des propos des autres, et ne pas trop savoir quoi faire avec les états émotifs

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Faites une liste de questions-clés que vous pouvez poser pour aider les gens à clarifier leur pensée.
    Que ce soit des étudiants ou des collègues, quelques fois les gens ne savent pas clairement ce qu’ils veulent de vous. Les questions ouvertes aident à obtenir les renseignements nécessaires pour pouvoir mieux les aider.
  2. Révisez les techniques de l’écoute active et de l’empathie.

    Toutes ces techniques sont essentielles à l’écoute de l’autre. Dans le milieu du travail, il ne s’agit pas, cependant, de devenir psychothérapeute, mais bien d’écouter l’autre dans le but de mieux répondre à ses besoins dans le cadre de votre propre expertise.
  3. Faites une liste de mots qui décrivent les émotions que vous rencontrez le plus souvent chez vos clients, ou chez les gens qui oeuvrent avec vous.
    Cette liste pourra vous venir en aide lorsque vous reformulez les émotions avec lesquelles vous avez à transiger dans le quotidien.
  4. À tous les jours, faites l’exercice de remarquer les indices non-verbaux des gens autour de vous.
    Pour pouvoir mieux comprendre les autres, il faut y passer du temps. Si vous observez les autres dans différents contextes, et tentez de nommer les émotions qu'ils éprouvent, vous aurez de plus en plus de vocabulaire pour répondre adéquatement à ces émotions.
  5. Dans un contexte informel et non-menaçant, pratiquez votre habileté à reformuler les propos des gens.
    La reformulation est la technique la plus importante de l'écoute. Mais on ne peut pas simplement répéter les propos de l’autre. Il faut reformuler de façon créatrice. Pratiquez cette habileté dans toutes sortes de contextes.

Avec vos collègues

  1. Discutez des exemples de situations-types qui surgissent à tous les jours avec des clients.
    Discutez de vos diverses façons de transiger avec ces clients, surtout les clients qui vous posent des problèmes au niveau des réactions émotives. Parlez ensemble de vos réactions à ces émotions dans le but de vous donner du soutien pour ces situations et d'améliorer votre écoute et vos réponses.
  2. Partagez vos difficultés par rapport aux situations exigeantes que vous
    Le travail constant avec la clientèle est très exigeant, car il n’y a pas de réponse facile, surtout quand le client est dans un état émotif difficilement contrôlable. Vous pouvez vous donner beaucoup de soutien mutuel dans ces situations.
  3. Demandez à un ou à une collègue de vous observer quand vous répondez à un client difficile.
    Après cette session d'observation, demandez du feedback à votre collègue. Ce feedback devrait inclure des exemples concrets de comportements, de phrases que vous avez utilisées, ainsi que des indices de votre comportement non-verbal durant l’interaction.

Avec votre superviseur

  1. Demandez à votre superviseur d’être discrètement présent durant une interaction avec un client.
    Demandez à votre superviseur de vous donner du feedback sur votre aptitude à écouter et à répondre. Demandez-lui des exemples de comportements précis, incluant des indices au sujet de votre comportement non-verbal.
  2. Discutez avec votre superviseur, ou même ensemble dans votre groupe de travail, de certains clients difficiles.
    Les clients difficiles nous donnent souvent l’occasion de réviser nos techniques d’écoute et de compréhension. Une discussion structurée à ce sujet pourrait fournir de nouveaux trucs pour mieux gérer les situations difficiles.

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III - Ateliers de formation

  • Exceller dans le service à la clientèle
  • Communication efficace dans les relations de travail
  • Résolution de conflits
  • Prendre sa place auprès de gens difficiles
  • Désamorcer l’hostilité
  • Gestion par interaction
  • Orientation scolaire, Counselling académique

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • CL1. Calming Upset Customers: Staying Effective During Unpleasant Situations, (1989), R. Morgan, Crisp Publications Inc., ISBN 0-931961-65-3. To order a copy: 1-800-446-4797.
  • Co5. L’art de la communication, (1990), B. Decker, Les Presses du management, Éditions Agence d’Arc Inc., ISBN 2-89022-228-4.
  • Co6. How to Deal with Difficult People, (1994), P. Friedman, Skill Path Publications, ISBN 1-878542-77-X. To order a copy: 1-800-873-7545
  • Co7. How to Manage Conflict, (1991), W. Hendricks, National Press Publications,ISBN-55852-032-5. To order a copy: 1-800-258-7246.
  • Co8. Will the Real Me Please Stand Up?, (1985), J. Powel & L. Brady, Thomas More Publications, ISBN 0-88347-316-X.

Audio-cassettes

  • CoA1. How to Deal with Difficult People (4 audiocassettes), (1991), R. Brinkman & R. Kirschner, CareerTrack Publications.
  • CoA2. Controlling Anger (1 audiocassette), (1993), CareerTrack Publications.

Vidéos

  • CLV1.Listen & Win: How to Keep Customers Coming Back, (1996), 14 minutes, Communication Briefings (Ref. 50). Techniques and practical tips to help you become the listening expert that customers appreciate.
  • CLV3.Communicating with Customers, (1998), Communication Briefings.
  • CoV1.Diffusing Hostility, in cooperation with D. Trimble and F. Van Fleet, Vidatron Communications Inc., 1988, 45 minutes (Ref. 35). To better understand feelings and behaviors when confronted by anger. Increase awareness of the causes of anger and hostility. To learn the skills that can transform a confrontation into a positive resolution.
  • CoV3.Difficult People, produced by Dr. R.M. Bramson, American Media Incorporated, 1989, 38 minutes (Ref. 39). Techniques to identify, understand and cope with difficult people.
  • CoV5.Communicating for Results: How to Be Clear, Concise and Credible, (1997), Communication Briefings, Alexandria, Virginia (Ref. 65). This video offers you 12 communication strategies that will help you get your messages accepted, understood and acted upon.
  • CoV6.Conflict Communication Skills, (1995), Workwell Training Videos, American Training Resources (Ref. 63).
  • CoV9.Communicating with People on the Job, (1998), Communication Briefings.
  • CoV10.Solving People Problems on the Job, (1998), Communication Briefings.

Vidéos de la médiathèque

  • VH01573. Difficult People: How to Deal with Them (1989), Toronto, International Tele-Film Enterprises, 38 minutes.
  • VH02601. Principes de communication interpersonnelle (1990), Nuance-Bourdon Audiovisuel Inc., 14 minutes.

V Compétences connexes


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Expertise (Partage d’)

Le partage d’expertise correspond au désir d'élargir et d'utiliser ses connaissances spécialisées et de les partager avec d’autres.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne partage-t-elle son expertise avec les autres?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • se tenir à l’affût des nouveaux développements dans son domaine d’expertise, même si la tâche ne l’exige pas
  • offrir des conseils ou de l’aide dans son domaine d’expertise
  • lire et apprendre sur des domaines d’expertise indépendants du sien

Ce n'est pas

  • ne rien apprendre de nouveau, car ce n’est pas dans sa description de tâches
  • garder son expertise pour soi-même
  • limiter ses connaissances à un champs si étroit qu'on ne comprend pas la vue d'ensemble.

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Faites des lectures et cherchez à vous perfectionner autant que le temps vous le permet.
    Planifiez des lectures qui se rapportent à votre domaine, sans toutefois vous exiger un temps supplémentaire irréaliste. Tenez-vous au courant de formations qui se donnent dans votre domaine.
  2. Si vous êtes dans un domaine d’expertise très précis, vous pourriez présenter des petits exposés pour les gens de votre unité qui profiteraient de votre expertise.
  3. Agissez comme mentor.
    Avec l’approbation de votre superviseur, vous pourriez agir comme mentor auprès de quelqu’un qui a besoin d’en apprendre davantage sur un domaine technique précis que vous connaissez tout particulièrement.

Avec vos collègues

  1. Si votre équipe regroupe des gens qui ont tous une expertise spécialisée, trouvez des façons formelles et informelles de partager cette expertise.
    Vous pourriez former des forums de discussion informels pour faciliter ce genre de partage.
  2. Faites des échanges ou des expériences de pairage pour profiter des expertises différentes de la vôtre.

Avec votre superviseur

  1. Prévoyez du matériel de formation pour vos collègues ou vos clients.
    S’il s’agit de certaines difficultés ou de questions qui reviennent souvent, vous pourriez prévoir la composition d’un manuel d’utilisation ou de réponses-types.
  2. Étudiez la possibilité de monter un programme de mentorat. Ce programme pourrait inclure:
    1. les objectifs d’apprentissage;
    2. comment ce programme pourrait améliorer le rendement de votre unité;
    3. les activités précises de chaque membre de l’équipe;
    4. un calendrier d’exécution;
    5. une façon de mesurer les résultats.

Votre équipe pourrait travailler à l’élaboration de ce projet ensemble, avec l’aide de votre superviseur.


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III - Ateliers de formation

  • Systèmes financiers de l’U. d’Ottawa
  • SIS: Système informatisé étudiant
  • Aide financière: prêts et bourses
  • Gestion des ressources humaines
  • Formation technique de laboratoire
  • Introduction à la comptabilité

IV - Compétences connexes

  • Recherche d’information
  • Travail d'équipe et collaboration

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Impact et influence

L'impact et l'influence supposent une volonté de persuader ou d'influencer les autres en vue d'obtenir leur adhésion ou leur appui à ses idées ou ses objectifs.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne emploie-t-elle délibérément des stratégies ou tactiques d'influence?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • songer à la complexité des dynamiques de la communication avant de présenter nos arguments
  • avoir une idée du point de vue des autres quand on lance une nouvelle idée
  • utiliser de nouvelles tactiques de présentation quand une idée ne passe pas la première fois

Ce n'est pas

  • présenter ses arguments en ne tenant pas compte des positions différentes des autres
  • ne se soucier que du contenu de l’idée nouvelle, sans songer aux réactions mutltiples
  • abandonner après avoir tenté une seule fois de “vendre” son idée

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Évaluez vos techniques de communication régulièrement.
    Habituez-vous à penser que chaque intervention avec vos clients est l'image de votre unité, de votre secteur et de l’Université. Votre façon de vous comporter donne l’image de ce à quoi on peut s’attendre dans l’Université globalement. Dans ce sens-là, chaque intervention que vous faites peut devenir une occasion de promouvoir l’Université.
  2. Révisez votre façon de transiger avec les clients plus difficiles.
    Les clients difficiles peuvent nous aider à cheminer dans notre façon d’influencer les autres. Il est important de travailler constamment à l’amélioration de nos interventions avec eux pour raffiner nos habiletés de communication. À cette fin, gardez un journal de bord indiquant les interventions que vous avez faites lors d’interactions difficiles; écrivez les phrases-clés qui vous ont aidé à résoudre les pires situations. Ces phrases pourront vous être utiles à l’avenir.
  3. Préparez-vous aux réunions auxquelles vous devez assister.
    Les réunions, même les plus anodines, offrent une occasion d'avoir un impact et d'influencer. S’il s’agit de vos réunions d’unité hebdomadaires, trouvez une façon de les rendre productives pour vous en terme de vos relations interpersonnelles. Préparez les items qui vous tiennent à coeur. S’il s’agit d’une idée que vous voulez transmettre pour un changement (si minime soit-il) à votre fonctionnement comme unité, préparez la présentation de cette idée. Vous pouvez même aller chercher l’appui de collègues avant la réunion pour faire valoir votre point de vue de façon plus puissante.

Avec vos collègues

  1. Donnez-vous du feedback régulièrement sur la façon d’aborder tel ou tel client et d'avoir l'impact désiré.
    Vous pourriez créer ensemble un manuel informel qui contiendrait les questions les plus difficiles que vous recevez de votre clientèle, pour vous entraider à répondre de façon de plus en plus efficace.
  2. Révisez ensemble votre apport aux réunions.
    On parle souvent de réunions comme étant des pertes de temps. Elles sont aussi des moments où on peut découvrir comment avoir de l'impact. Discutez de ceci ensemble. Gardez un bilan écrit de vos découvertes à chacune de vos réunions.

Avec votre superviseur

  1. Invitez votre superviseur à vous observer lors d’une interaction avec un client.
    Lors de cette interaction, demandez à votre superviseur de vous observer surtout au niveau de votre impact sur le client. Vous pourriez, à cette fin, dresser une liste de critères qui traduisent plus spécifiquement l’impact et l’influence.
  2. Présentez une idée lors d'une réunion d'équipe. Demandez à votre superviseur de vous donner du feedback concret sur votre présentation après la réunion.
    Vous pourriez présenter soit une idée que vous avez, ou bien le résumé d’une interaction qui fut difficile et que vous avez réussie.

Famille gestion : seul

  1. Révisez régulièrement vos techniques de présentation et de communication.
    Ces techniques sont la base de l’impact et de l’influence que l’on peut avoir.
  2. Avant de présenter une nouvelle idée, que ce soit à votre unité, à votre superviseur ou encore dans un secteur différent du vôtre, faites une préparation exhaustive.
    Cette préparation pourrait inclure une simulation que vous pourriez faire seul, ou devant une collègue ou un ami, pour que vous voyiez plus clairement les endroits:
    • d’hésitation,
    • de besoin de clarification,
    • de longueurs.
  3. Utilisez toutes les réunions où vous participez comme des lieux d’impact et d’influence.
    Aucune réunion n’a à être une perte de temps. À cette fin, vous devez préparez votre participation aux réunions de façon précise. Que voulez- vous dire à cette réunion? Avez-vous des idées à présenter? Faites du “lobbying” avant les réunions si vous voulez vraiment faire passer une suggestion importante.

Avec vos collègues

  1. Demandez l’avis de vos collègues lorsque vous avez à présenter de nouvelles idées.
    Réviser ensemble les trois points mentionnés ci-haut.
  2. Faites une rencontre avec un collègue qui a des divergences d’opinion avec vous, et demandez-lui de faire l’avocat du diable face à vos idées.
    Ceci est un exercice délicat, alors vous aurez à le faire lorsque vous êtes dans un état très positif face à vous-même. Ce genre de feedback peut être précieux quand il est bien encadré.

Avec votre superviseur

  1. Demandez à votre superviseur de vous donner l’occasion de présenter une idée nouvelle à un autre secteur.
    Si votre superviseur peut être disponible, demandez-lui d’assister à votre présentation pour vous donner du feedback par rapport à votre façon de vous présenter. Faites une session de rétroaction à tête reposée après la présentation en question.
  2. Révisez régulièrement l’efficacité de vos réunions.
    L’impact provient en grande partie d’une utilisation judicieuse du temps. En révisant régulièrement le déroulement des réunions, on peut raffiner l'impact de notre comportement.

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III - Ateliers de formation

  • Travailler en équipe
  • Votre rôle comme agent de changement
  • Surmonter la résistance au changement
  • Prendre sa place auprès de gens difficiles
  • Exceller dans le service à la clientèle: Notre Université: sa structure, notre clientèle: son cheminement

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Voir aussi la compétence Souci de la satisfaction de la clientèle

Livres

  • Af3. Assertivness: Get What You Want Without Being Pushy, (1990), C. LeMon, National Press Publications, ISBN 1-555852-033-3. To order a copy: 1-800- 258-7246.
  • Af4. Self-Esteem: The Power to Be Your Best, (1991), M. Towers, National Press Publications, ISBN 1-55852-063-5. To order a copy: 1-800-258-7246.
  • Af5. Soyez sûr de vous: Sachez vous imposer. Manuel pratique des méthodes et des techniques, (1990), S. Lloyd, Les presses du management, Éditions Agence d’Arc Inc., tél.: (514) 334-8466.
  • Ch3. Firing Up Commitment During Organizational Change, (1994), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-14-5.
  • CL1. Calming Upset Customers: Staying Effective During Unpleasant Situations, (1989), R. Morgan, Crisp Publications Inc., ISBN 0-931961-65-3. To order a copy: 1-800-446-4797.
  • CL2. Service Excellence (1994), Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-02-1.
  • CL3. Les relations clients-fournisseurs, (1994), S. Baron & S. Desbiens, Publications CFC, ISBN 2-9803203-x. Tél.: (514)-286-8212.
  • CL4. Customer Service Excellence: How to Provide High Quality Service, (1994), D.J. MacNeil, American Media Publishing, ISBN 1-88496-26-6.
  • CL5 Service Leaders Club, (1997), W.C. Byham, Ph.D., Press, ISBN 9623483. Pour commander: 1-800-668-7971.
  • Co1. Conflict, Power, Persuasion: Negociating Effectively, (1990), B. Hoffman, Captus Press Inc., ISBN 0-981801-56-4.
  • Co2. From No to Yes: The Contructive Route to Agreement, (1988), R. Gould, B&H Printing Services.
  • Co3. So You Want to Be a Success at Selling?, (1990), B. & H. Printing Services, ISBN 0-906607-28-0.
  • Co5. L’art de la communication, (1990), B. Decker, Les Presses du management, Éditions Agence d’Arc Inc., ISBN 2-89022-228-4.
  • Pr1. Powerful Presentation Skills, (1988), E. Yoder, National Press Publications ISBN 1-55852-016-3.
  • Pr2. Purpose Movement Color: A Strategy for Effective Presentations, (1994), by T. Mucciolo & R. Mucciolo, MediaNet Inc. (Includes a special section on electronic presentations).
  • Réu1.Animez des réunions efficaces, (1988) M.E. Haynes, Les Presses du Management, Éditions Agence d’Arc Inc., ISBN 2-89022-221-7.
  • Réu2.How to Have Successful Meetings, (1991), Scriptographic Communications Ltd. To order: (416) 756-1590.

Audio-cassette

  • CoA1. How to Deal with Difficult People (4 audiocassettes), (1991), R. Brinkman & R. Kirschner, CareerTrack Publications.

Vidéos

  • CLV1.Listen & Win: How to Keep Customers Coming Back, Communication Briefings (Ref. 50). Techniques and practical tips to help you become the listening expert that customers appreciate.
  • CLV2., Marlin Westwood Training, (1992) 15 minutes, (Ref. 45a). Skills and attitudes needed for good internal customer service.
  • CLV3.Communicating with Customers, (1998), Communication Briefings.
  • CoV5.Communicating for Results: How to Be Clear, Concise and Credible, (1997), Communication Briefings, Alexandria, Virginia (Ref. 65). This video offers you 12 communication strategies that will help you get your messages accepted, understood and acted upon.
  • CoV9.Communicating with People on the Job, (1998), Communication Briefings.
  • PrV1.Be Prepared to Speak, (1985), Toastmasters International Communications Series, Kantola Productions, 27 minutes.

Vidéos de la médiathèque

  • VH04927. Les chemins du "oui" (From "no" to "yes", the Constructive Route to Agreement) (1988), Toronto: International Tele-film Enterprises, 27 minutes

Livres populaires

  • Comment réussir une négociation (1994), Roger Fisher et William Ury, Édition du Seuil, traduction de : Getting to Yes.
  • Comment négocier avec les gens difficiles: de l'affrontement à la coopération (1993), William Ury, Éditions du Seuil.
  • Personal Magnetism, (1997), Andrew J. Dubrin, AMACOM, NYC, ISBN: 0- 8144-7936-7, Tel.: 1-800-521-1227

Compétences connexes


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Maîtrise de soi

La maîtrise de soi est la capacité de contrôler ses émotions pour éviter de réagir mal à la provocation, l’opposition ou l’hostilité ou aux conditions stressantes. Elle se traduit également par la capacité de fonctionner efficacement malgré un stress prolongé.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne peut-elle contrôler ou bien canaliser des émotions intenses comme la colère?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • ressentir des émotions, mais en contrôler l’expression en fonction des situations
  • s’en tenir aux aspects factuels lorsqu’un client devient très émotif
  • reconnaître ses signaux d’avertissement de stress, savoir quand se retirer d’une situation
  • se permettre de demander de l’aide quand une situation nous pousse à la limite de nous-même

Ce n'est pas

  • avoir peu de contrôle sur l’expression des émotions ressenties
  • perdre ses moyens lors de l’expression d’une émotion forte
  • ne pas ressentir quand on est à la limite avant d’avoir réagi de façon inappropriée devant un client
  • vouloir tout régler seul, même si on risque une réponse inappropriée

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Faites régulièrement l’analyse des éléments déclencheurs de vos émotions fortes telles la colère, l’angoisse, la frustration, l’impuissance.
    Pour chacun de nous, il y a des éléments qui déclenchent nos émotions plus que d’autres. Il est important de reconnaître ces déclencheurs pour pouvoir s’en protéger. Ce peut être une personne, un type d’événement, le fait de ne pas contrôler ce qui se passe, le fait de ne pas savoir ce qui est demandé. Chacun de nous avons des réactions différentes et uniques à ces choses. Le plus vous en savez sur vous-même, le plus vous serez en mesure d’avoir des réponses appropriées dans des situations difficiles.
  2. Examinez la dernière fois que vous avez eu une réaction forte au travail.
    À tête reposée, faites une analyse détaillée de cette situation, incluant:
    1. la suite des événements,
    2. les personnes impliquées, et leurs réactions,
    3. les éléments déclencheurs,
    4. vos réactions les plus fortes, et à quel moment elles sont ressorties,
    5. le résultat de l’interaction,
    6. vos sentiments par la suite.
  3. Cette analyse pourra vous aider à vous rendre compte de ce qui, pour vous, sont les déclencheurs d’une expression d’émotion forte. Cet exercice se veut une constatation et non un exercice de culpabilité. On n’est pas coupable de nos émotions fortes, mais il importe, surtout dans le milieu du travail, de tenter d’en contrôler l’expression.
  4. À l’aide d'un inventaire de niveaux de stress, faites le bilan de votre niveau de stress actuel.
    Il existe plusieurs instruments pour analyser son niveau de stress, et les types de réactions que l’on a. Ces instruments peuvent vous venir en aide pour déterminer si vous êtes à la limite de vos forces émotives à un moment ou un autre. On ne peut s’aider dans ce domaine que si on peut reconnaître où on en est. (Communiquez avec le Centre de formation du personnel de soutien si vous désirez obtenir copie d'un tel outil.)

Avec vos collègues

  1. Organisez des rencontres informelles pour discuter des situations les plus difficiles dans votre unité de travail.
    Vous pourriez vous donner une mini-structure pour ces rencontres, chacun apportant une expérience vécue durant la semaine ou le mois. Il est important que ce soit des rencontres d’entraide, et non de critique. Lorsque l’on travaille avec des clients à longueur de journée, il est évident que le stress de la maîtrise de soi exigée peut être difficile à prendre par moments. L’appui des collègues est essentiel.
  2. Trouvez ensemble des solutions aux situations difficiles.
    Pour vivre certaines des situations les plus exigeantes au travail, il faut savoir se protéger intérieurement, et aussi extérieurement. Quelques fois, la réorganisation des éléments de votre lieu de travail (les éléments extérieurs tels: bureau, écran de division, etc.) peut améliorer vos relations avec les clients, en vous permettant de vous protéger. Dans le cas d'une rencontre difficile, une pause peut parfois vous aider à garder votre maîtrise de soi.

Avec votre superviseur

  1. Partagez les éléments de votre travail qui vous stressent le plus, et demandez le soutien de votre superviseur par rapport à ceux-ci.
    Ce partage pourra faire en sorte que vous allez vous sentir moins seul dans les aspects plus difficiles de votre travail. Ce partage présuppose une relation de confiance avec votre superviseur.
  2. Demandez à votre superviseur de vous observer au cours d’une interaction que vous prévoyez être difficile.
    Votre superviseur pourra noter certaines de vos réactions, verbales et non-verbales, dans le but de vérifier si vous avez réussi à maîtriser l’expression de l’émotion qui vous habitait durant l’interaction.
  3. Demandez des suggestions d'ateliers que vous pourriez suivre pour vous aider à gérer le stress au travail, et vos réactions à ce stress.

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III - Ateliers de formation

  • Désamorcer l’hostilité
  • Gestion des plaintes
  • Sécurité personnelle face à l’hostilité
  • Prendre sa place auprès de gens difficiles
  • Stress positif en milieu de travail
  • Gestion des priorités
  • Maîtrise de soi et image professionnelle

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • Af1. How to Keep People From Touching Your Buttons, (1994), A. Ellis & A. Lange, Carol Publishing Group, ISBN 1-55972-224-X.
  • Af2. Soyez sûr de vous: Sachez vous imposer. Manuel pratique des méthodes et des techniques, (1990), S. Lloyd, Les presses du management, Éditions Agence d’Arc Inc., tél.: (514) 334-8466.
  • CL1. Calming Upset Customers: Staying Effective During Unpleasant Situations, (1989), R. Morgan, Crisp Publications Inc., ISBN 0-931961-65-3. To order a copy: 1-800-446-4797.
  • Co6. How to Deal with Difficult People, (1994), P. Friedman, Skill Path Publications, ISBN 1-878542-77-X. To order a copy: 1-800-873-7545
  • Co7. How to Manage Conflict, (1991), W. Hendricks, National Press Publications, ISBN-55852-032-5. To order a copy: 1-800-258-7246.
  • St1. Understanding and Managing Stress: Instruments to Assess your Lifestyle, (1989), J. Adams, University Associates Inc., ISBN 0-88390-233-8.
  • St2. Understanding and Managing Stress: A Workbook in Changing Lifestyles, (1980), J. Adams, University Associates Inc., ISBN 0-88390-157-9.
  • St3. Understanding and Managing Stress: Facilitator’s Guide, (1980), J. Adams, University Associates Inc., ISBN 0-88390-157-9.
  • St4. Understanding and Managing Stress: A Book of Readings, (1980), J. Adams, University Associated Inc., ISBN 0-88390-158-7.
  • St5. A Survival Guide to the Stress of Organizational Change, (1995), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-16-1.
  • St6. Preventing Job Burnout: Transforming Work Pressure Into Productivity, (1987), B. Potter, Crisp Publications Inc., ISBN 0-931961-23-8.
  • St7. Ce que vous devez savoir sur le stress au travail, Scriptographic Communications Ltd. livret no. 852095, (416) 756-1590.
  • St8. Coping with Stress, (1997), Heart and Stroke Foundation, Canadian Mental Association, Metropolitan Toronto Branch.

Audio-cassettes

  • CoA1. How to Deal with Difficult People (4 audiocassettes), (1991), R. Brinkman & Kirschner, CareerTrack Publications.
  • CoA2. Controlling Anger (1 audiocassette), (1993), CareerTrack Publications.
  • St A1. Éliminer le stress, (1 cassette audio), (1990), R. Beaulac, Collection Progressions, ISBN 2-89421-000-0.

Vidéos

  • CoV1. Diffusing Hostility, in cooperation with D. Trimble and F. Van Fleet, Vidatron Communications Inc., 1988, 45 minutes (Ref. 35). To better understand feelings and behaviors when confronted by anger. Increase awareness of the causes of anger and hostility. To learn the skills that can transform a confrontation into a positive resolution.
  • CoV3. Difficult People, produced by Dr. R.M. Bramson, American Media Incorporated, 1989, 38 minutes (Ref. 39). Techniques to identify, understand and cope with difficult people.
  • CoV6. Conflict Communication Skills, (1995), Workwell Training Videos, American Training Resources (Ref. 63).
  • CoV10. Solving People Problems on the Job, (1998), Communication Briefings.
  • StV1. Making Healthy Choices: Healthy Stress, The definition and causes of stress, how stress can be harmful physically and mentally and keys for reducing stress (Ref. 44b), produced by Whole Person Associates, 1995.

Vidéos de la médiathèque

  • VH03782.Traitement des conflits (1992), Owen-Stewart Performances Resources, Mississauga (traduction de "Dealing with Conflict"), 20 minutes.

V - Compétences connexes


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Motivation personnelle

La motivation personnelle se traduit par un souci de bien travailler ou de se mesurer à une norme d'excellence. Cette norme peut être un niveau de rendement que la personne a déjà atteint (recherche d'amélioration), une mesure objective (atteinte de résultats), le rendement d'autres personnes (compétitivité), des objectifs stimulants établis par d'autres ou, encore, une chose que personne n'a encore réalisée (innovation).

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne pense-t-elle à atteindre et à dépasser ses objectifs, et à prendre des risques calculés en vue de réaliser des gains mesurés?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • s’efforcer de rencontrer toutes les normes d’un projet
  • viser à améliorer les normes de qualité, non pas en travaillant plus fort ou plus longtemps, mais en travaillant mieux, de façon plus efficace
  • risquer de nouvelles façons de faire les choses, dans le but d’améliorer la productivité

Ce n'est pas

  • se contenter du fait qu’un projet n’accuse qu’un léger retard
  • faire le stricte nécessaire
  • ne jamais rien essayer, de peur de faire des erreurs

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  • Examinez le travail d’une période fixe, pour voir toutes les occasions de l’améliorer, tant au niveau du temps, de la qualité ou bien en pensant à innover. Gardez un dossier de vos observations, pour pouvoir y ajouter quand le temps vous le permet.
  • Observez d’autres qui font un travail semblable au vôtre, notez des façons de faire qui sont efficaces.

Avec vos collègues

  • Consultez vos collègues et/ou clients (quand le temps le permet) pour voir les occasions où vous pourriez améliorer votre travail.
  • Si vous commencez dans un poste, trouvez-vous un mentor qui peut vous aider à cibler les lieux d’amélioration de votre travail.
  • Créez un partenariat, ou un système de “pairage” avec un ou une collègue, pour vous stimuler tous les deux à une approche créative et innovatrice.

Avec votre superviseur

  • Demandez à votre superviseur si il ou elle voit des façons où vous pourriez améliorer vos méthodes de travail.
  • Demandez à votre superviseur de définir les zones de “créativité” dans votre poste, et de vous montrer des avenues d'innovation.

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III - Ateliers de formation

  • Enthousiasme et motivation au travail
  • Développer son initiative et se responsabiliser
  • Vivre avec le changement
  • Nouvel environnement et nouvelles stratégies de travail

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • Su2. Les secrets de la réussite personnelle, (1990), P. Timm, Les Presses du management, Éditions Agences d’Arc Inc., ISBN 2-89022-234-9, Reid Publishers 1-800-446-4797.
  • Su3. The Ethics of Excellence, (1995), P. Prichett, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-09-9.
  • Su4. You2, (1994), P. Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-04-8.
  • Su6. A New Attitude, (1991), M. Thomas, National Press Publications, ISBN 1- 55852-048-1. To order a copy: 1-800-258-7246.
  • Su7. The 10 Dumbest Mistakes Smart People Make and How to Avoid Them, (1992), A. Freeman & R. DeWolf, Harper Perennial, ISBN 0-06-092199-4.
  • Su8. Skills for Success, (1989), Soundview Editorial Staff.
  • Su9. Ayez une attitude positive, (1991), E. Chappman, Les Presses du management, Éditions Agences d’Arc Inc., ISBN 2-89022-262-4. Pour commander un exemplaire, Reid Publishers 1-800-446-4797.

Vidéos de la médiathèque

  • VH00796.In Search of Excellence (1985), based on the book by Tom Peters and B. Waterman, 90 minutes.
  • VH01576.Le piège du temps II (1990), Toronto: International Tele-Film Enterprises, 23 minutes.
  • VH01575.The Time of Your Life(1985), Toronto: International Tele-Film Enterprises, 28 minutes.
  • VH01927. Empowering Yourself, (1991), International Tele-Film Entreprises, 28 minutes

Livres populaires

  • Les sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent (1996), par Stephen Covey, Éditions générales FIRST, Paris (traduction de: "The Seven Habits of Highly Effective People").
  • The Heart Aroused, (1994), David Whyte, Currency Doubleday.
  • La passion de l'excellence (1985), Tom Peters, Interéditions.

V - Compétences connexes


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Planification et initiative

Par planification et initiative on entend une disposition à prendre des initiatives lorsqu’il est possible de le faire. Cette compétence peut s'appliquer aussi bien à des travaux en cours qu'à des problèmes ou défis à venir.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne pense-t-elle au-delà du moment présent pour agir en fonction des possibilités et des besoins futurs?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • planifier son travail pour s’assurer que les échéances prioritaires soient respectées
  • prévoir les changements importants dans son milieu de travail, et adapter son travail en fonction de ceux-ci
  • souligner ses préoccupations concernant un projet, même si l’on ne s’en occupe pas directement
  • proposer des plans d’action que le groupe peut suivre pour améliorer la productivité

Ce n'est pas

  • faire certaines choses d’une façon méticuleuse, au détriment d’autres priorités
  • toujours faire sa routine de la même façon, en ne tenant pas compte des changements
  • ne jamais se préoccuper du travail des autres, même si on peut entrevoir des difficultés
  • avoir le sentiment qu’on pourrait faire les choses autrement, mais le garder pour soi

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Horaire et emploi du temps
    Faites un horaire de travail à court, à moyen et à long termes. Ceci inclut une planification des priorités quotidiennes, ainsi qu’une vision de ce qui peut se passer dans votre secteur à moyen ou à long terme. Voyez ce qui se passe quand il est impossible de respecter vos échéanciers. Rafinez votre horaire au fur et à mesure.
  2. Contrôle de votre destinée
    Déterminez les aspects que vous contrôlez (ex: votre temps), et ceux sur lesquels vous avez peu d’emprise. Faites une liste de ces éléments, et partagez-là avec vos collègues et votre superviseur pour tenter de trouver des moyens de fonctionner avec les choses que vous ne contrôlez pas.
  3. Initiative
    Formulez des défis pour vous encourager à trouver de nouvelles façons de faire les choses. Révisez ces défis à chaque mois.

Avec vos collègues

  1. Vérifiez votre horaire auprès de gens qui font un travail semblable au vôtre: partagez vos difficultés à respecter cet horaire; donnez-vous des conseils.
  2. Discutez avec vos collègues des façons de transiger avec les éléments de votre travail sur lesquels vous avez peu d’emprise.
  3. Comparez les défis que vous vous donnez à ceux de vos collègues. Tentez de voir où vous pouvez vous entraider.

Avec votre superviseur

  1. Consultez votre superviseur lorsque votre horaire de la semaine est établi, pour voir si vos priorités sont les mêmes que les siennes. Déterminez ensemble les priorités à moyen et à long termes.
  2. Tentez de découvrir, avec votre superviseur, des façons de transiger avec les choses sur lesquelles vous avez peu d’emprise.
  3. Partagez vos idées innovatrices avec votre superviseur pour vous assurer d’être dans la bonne voie.

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III - Ateliers de formation

  • Développer son initiative et se responsabiliser
  • Nouvel environnement et nouvelles stratégies de travail
  • Gestion des priorités

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • Te1. L’art de maîtriser le téléphone et le temps, (1991), D. Scott, Éditions Agence d’Arc Inc., tél.: (514) 334-8466.
  • Te2. L’art de manager son temps, (1987), M. Haynes, Éditions Agence d’Arc Inc., ISBN 2-87845-012-4.
  • Te3. Plan your Work: Work Your Plan, (1991), J.R. Sherman, Crisp Publication Inc., ISBN 1-56052-078-7. To order a copy: Reid publishers 1-800-446-4797.
  • Te4. Stop Procastinating: Get to Work!, (1989), J.R. Sherman, Crisp Publications Inc., ISBN 0-931961-88-2. To order a copy: Reid Publishers 1-800-446-4797.
  • Te5. La lecture rapide appliquée aux affaires, (1990), J. Turley, Éditions Agence d’Arc Inc., ISBN 2-89022-257-8.
  • Te6. Time Management for Dummies, (1995), J.J. Mayer, Books Worldwide Inc., International Data Group Company, ISBN 1-56884-360-7.
  • Te7. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive, (1993), J. Temme, Skillpath Publications Inc., ISBN 1-878542-31-1.
  • Te8. L’art du temps, (1983), J.L. Servan-Schreiber, Librairie Fayard, ISBN 2-213- 01334-9.
  • Te9. The Unorganized Manager (Part 1-2), (1983), Video Arts Ltd., ISBN 0-906607- 27-2.
  • Te10.The Unorganized Manager (Part 3-4), (1985), Video Arts Ltd., ISBN 0-906607- 36-1.
  • Te11.Partager un projet d’entreprise, (1993), M. Forest, Le groupe CFC, ISBN 2- 9803203-2-3.

Audio-cassettes

  • TeA1.Doing It Now (1 audiocassette), (1986), Simon & Schuster Sound Ideas, ISBN 0-671-62995-6.
  • TeA2.La maîtrise du temps (1 cassette audio), P. Thériault, Les conseillers en organisation et formation Inc., Tél: (514) 623-5871.
  • TeA3.First Things First (1 audiocassette), S. Covey.

Vidéos

  • TeV1.How To Get Things Done, An achiever’s guide to time management, 1991, National Press Publications, 45 minutes (Ref. 46a).
  • TeV2.How to Juggle Multiple Priorities, Communication Briefings, 1997, Alexandria, Virginia (Ref 64). Learn techniques in this program to help you manage responsibilities and take control of your job.

Cédérom

  • TeC1.Managing Information Overload: Taking In Information Effectively (CD-ROM), (1994), Tarragon, Can-I Performance Improvement Series, distributed by Interactive Computers & Multimedia, Toronto (Ref. 67). This training on CD- ROM will introduce you to a wide range of information processing skills. Learn strategies and techniques for reading, note taking, remembering and task management.

Vidéos de la médiathèque

  • VH01218. À la découverte du futur: les paradigmes (1989), Toronto: Kinetic Inc., 38 minutes, (traduction de: Discovering the Future: The Business of Paradigms)

Voir aussi la compétence Motivation personnelle

Livres populaires

  • Comment contrôler votre temps et votre vie (1993), Alan Lakein, Un monde différent.
  • Personal Time Management (1994), Marion E. Haynes, Crisp Publication (to order copy of workbook: 1-800-462-6420 or http://www.crisp.pub.com).
  • Priorité aux priorités (1995), Stephen Covey, Editions générales FIRST, Paris (traduction de: "First things First").

V - Compétences connexes


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Raisonnement critique

Le raisonnement critique est la capacité de décomposer une situation en divers éléments et d’en reconnaître les questions importantes ou sous-jacentes. Il sous- entend autant une habileté à organiser les choses systématiquement et à comparer les divers aspects d’un problème, qu’une capacité de définir les relations de cause à effet (« si...donc... ») en vue de résoudre les problèmes.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne comprend-elle les conséquences et les relations de cause à effet? Établit-elle des constantes? Rassemble-t-elle plusieurs éléments en un tout cohérent? Crée-t-elle de nouvelles manières de voir les choses?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • résoudre un problème de façon systématique, étape par étape
  • lorsqu’un problème survient, réfléchir à la séquence des facteurs causals ayant entraîné ce problème
  • prévoir le résultat d’une action (si je fais A, il en découlera B et C)

Ce n'est pas

  • essayer de résoudre les problèmes sans plan précis
  • expliquer les problèmes d’une manière vague et générale (p.ex. “Les gens de ce service ne savent jamais ce qu’ils veulent”)
  • travailler sans perspective, sans réfléchir aux conséquences à long terme

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Faites l’analyse exhaustive d’un problème ou d’une situation qui se produit souvent au travail, et pour laquelle vous n’avez pas encore découvert de solution adéquate.
    1. Décomposez le problème de toutes sortes de façons, incluant les éléments principaux, les personnes impliquées, les dynamiques sous-jacentes, etc.
    2. Notez tous les obstacles à la résolution de ce problème.
    3. Faites un plan d’action que vous pourriez suivre, incluant un échéancier.
    4. Notez vos progrès et les résultats obtenus à mesure.
  2. Chaque fois que vous êtes devant un obstacle insurmontable, faites une analyse détaillée de tous les éléments qui entourent cette situation.
    La capacité d’analyser peut vous aider à voir plus clair dans les détails qui entourent une situation.
  3. Faites l’exercice de réfléchir d’une manière systématique, dans toutes sortes de situations.
    La pensée logique et systématique peut s’apprendre, mais doit être exercée souvent.

Avec vos collègues

  1. Ensemble, choisissez un problème qui survient souvent dans votre milieu de travail.
    Tentez de faire la démarche indiquée au numéro un ci-haut pour faire l’analyse détaillée d’une situation que vous vivez.
  2. Donnez-vous le mot pour faire de vos réunions des événements structurés, bien préparés et bien organisés.
    Vous épargnerez beaucoup de temps en ayant une suite logique durant vos réunions.

Avec votre superviseur

  1. Entendez-vous sur une marche à suivre logique pour résoudre les problèmes qui surgissent dans votre unité.
  2. Faites l’analyse préventive des problèmes.
    Examinez, à moyen et à long terme, les problèmes qui risquent de survenir dans les prochains mois. Analysez les causes et les conséquences ensemble, et faites une liste des solutions possibles, compte tenu de tous ces éléments.

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III - Ateliers de formation

  • Gestion des priorités
  • Résolution de problèmes

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • Ch4. The Employee Handbook of New Work Habits for a Radically Changing World, (1994), P. Pritchett, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002.
  • Ch5. Suggestions pour s’adapter à un changement de mentalités, (1995), D. Ouimet, Éditions Burefor Inc., ISBN 2-921507-83-8.
  • Ch6. Réaliser un changement: La dimension humaine du changement organisationnel, (1996), C. Ouellet & A. Pellerin, Publications CFC, tél.: (514) 286-8212, ISBN 2-922120-00-7.
  • Ch7. Préparer un changement, (1996), C. Ouellet, Publications CFC, tél.: (514) 286- 8212, ISBN 2-9803203-3-1.
  • Ch8. Managing Personal Change: A Primer for Today’s World, (1989), C. Scott & D. Jaffe, Crisp Publications, ISBN 0-931961-74-2. To order a copy: 1-800-446- 4797.
  • Ch9. Managing Transitions: Making the Most of Change, (1995), W. Bridges, Addison Publishing Company, ISBN-0-201-55073-3.
  • Ch14.Change: Coping with Tomorrow Today, (1992), P. Wilson, National Press Publications, ISBN 1-55852-109-7. To order a copy: 1-800-258-7248.
  • Ch16.Transitions: Positive Change in Your Life & Work, (1988), B. Hospon & M. Scally, Pfeiffer & Company, ISBN 0-89384-212-5.
  • Ch19.The Employee Handbook for Organizational Change, (1990), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-07-2.
  • Ch21.Mind Shift: The Employee Handbook for Understanding the Changing World of Work, (1996), P. Pritchett, Pritchett & Associates Inc. ISBN 0-944002.

Audio-cassette

  • ChA1. An Inside Out Approach to Change and Quality (1 audiocassette), S. Covey. Tel.: 1-800-553-8889.

Vidéos

  • ChV1.Winning Through Change (Part 1): TAKING THE CHALLENGE, Narrator: Robert Gilbreath, Video Training Division of the American Management Association, International Telefilm, 1990, 33 minutes. A comprehensive Leader's Guide is available (Ref. 34). Inspires you to take a new look at how you do business and deal with change.
  • ChV2.Winning Through Change (Part 2): LEADING THE WAY, Narrator: Robert Gilbreath, Video Training Division of American Management Association, International Telefilm, 1990, 43 minutes. A comprehensive Leader's Guide is available (Ref. 33). Explores an adaptable framework to (1) envision, (2) plan for (3) implement change and (4) evaluate results.
  • ChV3.Managing the Journey, Narrator: K. Blanchard, video produced by Video Publishing House Inc., Schaumburg, Il, 1989, 75 minutes. A comprehensive Leader's Guide is available. (Ref. 30). To assist managers and other leaders to better understand how to help good change happen. Explores the dynamics of change and the experience of people going through it. Learn a behavioral model, Situational Leadership II, and how it relates to managing change.
  • ChV4.Changes! (1989), American Media Inc., 14 minutes (Ref. 52). How to cope with difficult changes.
  • ChV5.Making Healthy Choices: Healthy Change, (1995), produced by Whole Person Associates Inc. Wellness means change, in fact, wellness requires change. Explore spiritual motivators and your reasons for making change (Ref. 44c).

Vidéos de la médiathèque

  • VH01560. La puissance d'une vision (The Power of Vision) (1990), Joel Arthur Baker, Toronto: International Tele-Film Enterprises, 30 minutes.
  • VH01218. À la découverte du futur: les paradigmes (Discovering the Future: The Business of Paradigms) (1989), Toronto: Kinetic Inc., 38 minutes

V - Compétences connexes


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Recherche d'information

La recherche d'information suppose un désir profond d'en savoir davantage sur les choses, les gens ou les situations, et ce au-delà du cadre habituel d’un poste. Elle peut se manifester par des recherches en profondeur, par la résolution de problèmes à l'aide d'une série de questions ou par l’emmagasinage de renseignements divers pouvant répondre à des besoins futurs.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne va-t-elle au-delà de ce qui est évident pour rester à l’affût d’informations?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • poser des questions d’approfondissement pour mieux saisir les besoins des clients
  • fouiller pour résoudre des écarts dans les données
  • lire des manuels, des documents internes, des revues techniques et d’autres sources de renseignements pour s’informer autant que possible

Ce n'est pas

  • remplir la tâche sans jamais se poser de questions sur le pourquoi ou le comment
  • remarquer des écarts de données, mais ne pas s’en soucier
  • en apprendre juste assez sur le système avec lequel on travaille pour régler les problèmes immédiats

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Tenez un carnet de situations où votre recherche d’information s’est avérée efficace. Il y des situations où la recherche d’information sera primordiale à l’accomplissement d’une tâche. Toutes les questions que vous posent les clients ou les collègues peuvent ajouter à votre connaissance de votre domaine et des domaines connexes au vôtre.
  2. Tous les mois, prévoyez du temps pour recueillir des informations supplémentaires, soit dans votre domaine ou dans un domaine connexe.

Avec vos collègues

  1. Tenez des rencontres informelles où vous pouvez partager des informations que vous avez pu trouver dans votre domaine. Demandez de l’aide de vos collègues pour ajouter à votre banque d’information.
  2. Faites ensemble un manuel qui inclut les questions les plus fréquentes des clients dans votre domaine. Ajouter aux informations à mesure que vous les obtenez.

Avec votre superviseur

  1. Demandez à votre superviseur de vous indiquer les sources de renseignements supplémentaires en ce qui a trait à votre poste.
    Il se peut que vous ayez une connaissance plus approfondie dans votre domaine que votre superviseur. Tentez d’organiser des rencontres informelles de partage d’information pour que tous les gens de votre équipe soient à l’affût des développements dans votre domaine.
  2. Recherchez les occasions de présenter les nouveautés dans votre domaine.
    Avec l’approbation et l’appui de votre superviseur, vous pourriez utiliser un temps donné durant une réunion, ou bien à une rencontre informelle de votre unité pour faire un exposé traitant des derniers développements dans votre domaine.

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III - Ateliers de formation

  • Exceller dans le service à la clientèle: modules Responsabilisation et recherche de solutions, Gestion des plaintes
  • Développer son initiative et se responsabiliser

V - Compétences connexes


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Souci de l'ordre et de la qualité

Le souci de l’ordre et de la qualité, c’est le désir de voir les choses bien ordonnées, bien faites et bien expliquées. Ce désir peut prendre différentes formes : contrôle ou vérification du travail ou de l'information, insistance sur une définition claire des rôles et des fonctions, mise en place et maintien de systèmes d'information.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne prête-t-elle attention aux détails et les organise-t-elle?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • vérifier systématiquement chaque aspect du travail pour s’assurer qu’il soit bien fait
  • apprendre toutes les règles et procédures nécessaires à son travail
  • tenir ses registres et sa documentation en bon ordre et à jour
  • surveiller sa propre progression par rapport aux buts et aux échéances

Ce n'est pas

  • s’acquitter du travail rapidement sans porter attention aux détails
  • connaître globalement la manière dont le travail doit se faire, sans avoir d’idée précise
  • garder tout en mémoire et attendre une période d’accalmie pour mettre les choses à jour
  • laisser la direction se soucier des échéances

Important:Ceci ne veut pas dire, cependant, de faire preuve de rigidité par rapport aux procédures, ni de passer un temps démesuré à porter attention aux détails. L’ordre et la qualité doivent être respectés, mais non pas au détriment des tâches à accomplir.


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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Créez un système personnel pour vérifier la qualité de votre travail. Utilisez ce système régulièrement.
  2. Clarifiez les attentes quant au travail qui vous est confié.
    Assurez-vous que votre rôle et vos fonctions soient bien comprises avant d’entamer une tâche. S’il s’agit d’un travail que vous faites depuis longtemps, faites attention de ne pas être emprisonné dans une routine qui vous empêche de voir vos erreurs ou de reconnaître les priorités.

Avec vos collègues

  1. Examinez les normes, les repères et les buts que vous vous êtes fixés dans votre unité, et tentez de voir où vous pouvez vous entraider par rapport à ceux-ci.
  2. Établissez un pairage avec une personne de votre unité qui est reconnue pour son expertise au niveau de l’ordre et de la qualité. Observez cette personne, et demandez-lui du feedback par rapport à ceci.

Avec votre superviseur

  1. Recueillez régulièrement des réactions quant à votre souci de l’ordre et de la qualité.
    Demandez à votre superviseur si vous assurez un équilibre entre l’attention que vous portez aux détails et celle que vous portez à la planification de l’ensemble de votre travail.
  2. Déterminez, avec votre superviseur, les meilleures méthodes que d’autres emploient pour surveiller la qualité du travail, et voyez s’il est possible d’appliquer ces méthodes dans votre unité.

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III - Ateliers de formation

  • Efficacité au travail
  • Gestion des priorités
  • Gestion du rendement: rôle de l’employé
  • Objectifs de rendement
  • Gestion efficace des documents
  • La gestion par projet

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Voir la liste indiquée pour la compétence Planification et initiative

Vidéos de la médiathèque

  • VH00796. In Search of Excellence (1985), Productions Nathan-Tyler, 90 minutes.

V - Compétences connexes


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Souci de la satisfaction de la clientèle

Le souci de la satisfaction de la clientèle veut dire aider ou servir les autres et répondre à leurs besoins. Cela implique déterminer les besoins de la clientèle et trouver les moyens d’y répondre. La notion de «client» englobe les clients externes et internes.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne agit-elle dans l’intérêt de la personne qu’elle sert?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • répondre aux besoins individuels des clients, tout en respectant le facteur temps
  • se soucier de mener un dossier à terme, même quand c’est compliqué
  • savoir quand il faut demander l’aide des autres ou du superviseur
  • faire preuve de jugement quand on écoute un client

Ce n'est pas

  • répondre à tous les clients de la même façon
  • refiler les dossiers compliqués aux autres membres de l’équipe
  • tenter de résoudre tous les problèmes des clients, au détriment du bon fonctionnement de l’équipe
  • ne pas savoir limiter les propos du client à l’essentiel

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Tenez un journal dans lequel vous inscrivez les observations suivantes:
    1. les questions les plus fréquentes de vos clients,
    2. le temps (en moyenne) que ça vous prend pour servir un client,
    3. les difficultés que vous avez en ce qui concerne votre clientèle,
    4. les réactions émotives de vos clients qui vous posent le plus de problèmes,
    5. des suggestions pour mieux servir votre clientèle. Prenez 10 minutes par jour, ou un temps déterminé par semaine, pour faire cet exercice.
  2. Notez les plaintes les plus fréquentes de vos clients.
    Essayez d’analyser vos réponses à ces plaintes. Pourriez-vous y répondre autrement? Comparez votre liste avec une liste semblable faite par vos collègues. Tentez de voir les façons les plus efficaces de répondre à ces plaintes.
  3. Soyez à l’affût de toute documentation qui pourrait vous aider à mieux servir votre clientèle.
  4. Revoyez régulièrement vos comportements d’Écoute, de compréhension et de réponse.

Avec vos collègues

  1. De temps en temps (à déterminer avec votre équipe), faites des réunions informelles pour discuter de situations-types que vous avez vécues avec vos clients.
    Assurez-vous de bien vous préparer pour ces réunions, en ciblant des aspects très spécifiques de votre travail avec la clientèle. Apportez des éléments de solution aux problèmes que vous abordez. Donnez-vous une limite de temps précise pour ces réunions.
  2. Demandez à un collègue de vous observer avec quelques clients, et de vous donner des rétroactions précises par rapport à vos comportements.
    Vous pourriez vous faire un court formulaire d’observation (en équipe) et utiliser ce formulaire de temps à autre pour vous donner du feedback les uns aux autres. Ceci pourrait être un exercice qui aurait lieu durant des périodes moins occupées.
  3. Créez des systèmes de pairage pour trouver des façons nouvelles, innovatrices, ou bien tout simplement pour répondre à des clients plus difficiles.
    Ce pairage pourrait être mis en place pour aider à des personnes nouvellement nommées dans un poste, ou pour faciliter la découverte de nouvelles façons de répondre à la clientèle.

Avec votre superviseur

  1. Revoyez votre journal de bord avec votre superviseur, en indiquant les éléments où vous croyez avoir besoin de soutien ou d’aide.
  2. Révisez les résultats de vos réunions informelles avec vos collègues, et indiquez à votre superviseur les questions auxquelles vous n’avez trouvé aucune réponse.
  3. Demandez à votre superviseur de vous observer lorsque vous travaillez avec un client particulièrement difficile, ou bien lorsque vous avez à faire plusieurs clients de “routine”.
    Vous pourriez utiliser le même formulaire d’observation que vous avez composé avec vos collègues, pour que le feedback soit précis et utilisable.

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III - Ateliers de formation

  • Exceller dans le service à la clientèle (6 modules)
  • Le pouvoir du téléphone
  • Responsabilisation et recherche de solutions
  • Interagir avec une clientèle diversifiée
  • Gestion des plaintes
  • Sécurité personnelle face à l’hostilité
  • Notre Université: sa structure, Notre clientèle: son cheminement
  • Gestion d’un service à la clientèle, pour superviseurs
  • Désamorcer l’hostilité
  • Vers une compréhension multiculturelle
  • L’encadrement scolaire: le soutien à l’étudiant
  • Orientation scolaire / Counselling académique

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • CL1. Calming Upset Customers: Staying Effective During Unpleasant Situations, (1989), R. Morgan, Crisp Publications Inc., ISBN 0-931961-65-3. To order a copy: 1-800-446-4797.
  • CL2. Service Excellence, (1994), Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-02-1.
  • CL3. Les relations clients-fournisseurs, S. Baron & S. Desbiens, Publications CFC, ISBN 2-9803203-x. Tél.: (514)-286-8212.
  • CL4. Customer Service Excellence: How to Provide High Quality Service, (1994), D.J. MacNeil, American Media Publishing, ISBN 1-88496-26-6.
  • CL5. Service Leaders Club, (1997), W.C. Byham, Ph.D., Press, ISBN 9623483. To order: 1-800-668-7971.

Audio-cassettes

  • CLA1.Professional Telephone Skills (2 audiocassettes), (1987), D. Smith, Career Track Publications, ISBN 0-943066-39-5.
  • CLA2.Winning Telephone Tips (1 audiocassette), (1994), P. Timm, Jim Wilson & Associates Inc. (Ref. 51).
  • CLA3.Powerful Telephone Skills (6 audiocassettes), (1987), J. Siress, National Press Publications.

Vidéos

  • CLV1.Listen & Win: How to Keep Customers Coming Back, (1996), 14 minutes, Communication Briefings (Ref. 50). Techniques and practical tips to help you become the listening expert that customers appreciate.
  • CLV2.Internal Customer Service, (1992), Marlin Westwood Training, 15 minutes, (Ref. 45a). Skills and attitudes needed for good internal customer service.
  • CLV3.Communicating with Customers, (1998), Communication Briefings.

Vidéos de la médiathèque

  • VH01573. Difficult People: How to Deal with Them (1989), Toronto: International Tele-Film Enterprises, 38 minutes.
  • VH00796. In Search of Excellence (1985), Nathan-Tyler Productions, 90 minutes.

Livre populaire

  • La passion du client: viser l'excellence du service (1993), Yvon Dubuc, Éditions transcontinentales.
  • The Service Leaders Club (1997), William C. Byham, DDI Press. Pour acheter une copie (25 $): 562-5800 poste 1543.

V - Compétences Connexes


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Souplesse

La souplesse est la capacité de travailler efficacement, quelles que soient les situations, avec des personnes ou des groupes divers. Elle suppose une aptitude à comprendre et à évaluer des points de vue différents et même opposés sur une question, à adapter son approche en fonction des changements qui surviennent et à effectuer ou accepter facilement ces changements dans l’Université ou dans ses propres responsabilités.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne peut-elle changer de cap ou abandonner la tâche prévue lorsque les circonstances l’exigent?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • être disposé à contourner la routine pour s’adapter à des circonstances spéciales
  • changer de stratégie en fonction de la situation
  • prévoir dans sa routine des évènements imprévus et voir ceci comme faisant partie du travail

Ce n'est pas

  • toujours faire le travail exactement de la même façon, indépendamment des circonstances
  • s’en tenir au plan original, même si le milieu et les besoins ont changé
  • être complètement désorganisé dès qu’il y a obstacle à la routine normale: communiquer ceci aux autres

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  1. Cette compétence présuppose la capacité de transiger avec les différences, que ce soit au niveau des personnalités, des idées ou des façons de faire. Il y a aussi la capacité de s’adapter à des revirements d’horaire et de tâche, ou bien à des changements plus importants au sein de l’unité ou de l’Université globalement.
  2. Tentez de vous comprendre davantage.
    Ceci peut inclure la possibilité de remplir des inventaires de personnalité (tels que le Myers-Briggs),afin de mieux se connaître dans le contexte du travail. Cette compréhension de soi peut aussi se développer en faisant l’analyse des réactions que vous avez lorsque les différences ou les changements vous dérangent sensiblement. (Communiquez avec le Centre de formation pour le personnel de soutien si vous désirez obtenir copie d'un tel outil.)
  3. Donnez-vous des outils pour vous aider à vivre avec les différences.
    Ceci peut inclure l’étude de vos réactions lorsque vous vivez des divergences d’opinions. Aussi, vous pourriez suivre des ateliers axés sur les différences, la diversité, le changement.
  4. Tentez de déceler si vous appliquez les règlements et les procédures avec rigidité.
    Si oui, essayez de comprendre ce besoin de rigidité. Est-il légitime dans tous les cas? (NOTE: On préconise, bien sur, une souplesse honnête; il ne s'agit pas d'être souple au point d'être malhonnête ou injuste.)

Avec vos collègues

  1. Étudiez la possibilité de faire un exercice de consolidation d’équipe pour examiner les différences qui existent entre vous, et comment maximiser votre rendement en tant qu’équipe, compte tenu de ces différences.
    Il y a possibilité de demander un tel atelier pour votre groupe de travail au Service des ressources humaines. Cet atelier pourrait être fait sur mesure pour votre équipe.
  2. Tentez des expériences de pairage avec un ou une collègue; par exemple, remplacez-vous l’un l’autre, ou bien essayez la tâche de votre collègue.
  3. Créez dans votre unité une ambiance où vous pouvez vous donner du feedback régulièrement sur votre fonctionnement global, incluant des commentaires au sujet de votre souplesse.

Avec votre superviseur

  1. Recueillez les réactions de votre superviseur en ce qui a trait à votre souplesse. Demandez du feedback précis, des exemples concrets.
  2. Discutez des cas où vous avez l’impression d’avoir manqué de souplesse; demandez de l’aide pour vous améliorer dans ces cas-là.
  3. Tentez de comprendre le fondement des règles et des procédures pour les appliquer judicieusement, et non de façon rigide ou par habitude.

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III - Ateliers de formation

  • Vivre avec le changement
  • Nouvel environnement et nouvelles stratégies de travail
  • S’adapter au changement
  • Gestion des priorités
  • Travailler en équipe
  • Valoriser les différences dans une équipe
  • Développer son initiative et se responsabiliser

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Livres

  • Ch2. High Velocity Culture Change, (1994), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-13-7.
  • Ch4. The Employee Handbook of New Work Habits for a Radically Changing World, (1994), P. Pritchett, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002.
  • Ch5. Virage 1, Suggestions pour s’adapter à un changement de mentalités, (1995), D. Ouimet, Éditions Burefor Inc., ISBN 2-921507-83-8.
  • Ch8. Managing Personal Change: A Primer for Today’s World, (1989), C. Scott & D. Jaffe, Crisp Publications, ISBN 0-931961-74-2. To order a copy: 1-800-446- 4797.
  • Ch12.When Giants Learn to Dance, (1989), R. MossKanter, Touchstone Book, ISBN 0-671-69625-4.
  • Ch16.Transitions: Positive Change in Your Life & Work, (1988), B. Hospon & M. Scally, Pfeiffer & Company, ISBN 0-89384-212-5.
  • Ch14.Change: Coping with Tomorrow Today, (1992), P. Wilson, National Press Publications, ISBN 1-55852-109-7. To order a copy: 1-800-258-7248.
  • Ch19.The Employee Handbook for Organizational Change, (1990), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-07-2.
  • Ch21.Mind Shift: The Employee Handbook for Understanding the Changing World of Work, (1996), P. Pritchett, Pritchett & Associates Inc. ISBN 0-944002.

Audio-cassette

  • ChA1. An Inside Out Approach to Change and Quality (1 audiocassette), S. Covey. Tel.: 1-800-553-8889.

Vidéos

  • ChV4.Changes, (1989), American Media Inc., 14 minutes (Ref. 52). How to cope with difficult changes.
  • ChV5.Making Healthy Choices: Healthy Change, (1995), produced by Whole Person Associates Inc. (Ref. 44c). Wellness means change, in fact, wellness requires change. Explore spiritual motivators and your reasons for making change.

Vidéos de la médiathèque

  • VH02933. S'adapter aux changements (Taking Charge of Change) (1992), Kirby Timmons, 23 minutes.
  • VH02604. Tom Peters Management Revolution and Corporate Reinvention (1993), Mississauga, Ontario: International Tele-Film Enterprises, 2 vidéos, 30 minutes chacun.
  • VH02469. The New Workplace: Changing Relationships Between Employees and Employers (1994), Owen-Stuart Performance Resources, 2 vidéos, 23 minutes chacun.

V - compétences connexes

  • Travail d’équipe et collaboration
  • Maîtrise de soi

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Travail d'équipe et collaboration

Le travail d’équipe et la collaboration supposent une volonté marquée d’allier ses efforts avec ceux de ses collègues ou d’autres personnes travaillant à un objectif commun (équipe spéciale, dossier), au lieu de travailler en compétition avec les autres.

Idée maîtresse : Dans quelle mesure la personne agit-elle de manière à faciliter le fonctionnement de son équipe?

I - Aperçu général de cette compétence

C’est

  • faire appel aux habiletés, aux idées et aux points de vue des autres membres de l’équipe lorsqu’il est approprié de le faire
  • participer activement aux réunions d’équipe
  • soutenir et encourager les autres membres de l’équipe
  • offrir son aide quand un autre membre de l’équipe a un travail urgent à faire
  • saisir comment son propre travail influe sur les autres, les en informer et prendre des décisions dans le meilleur intérêt de l’équipe

Ce n'est pas

  • préférer travailler seul en tout temps
  • assister aux réunions d’équipe sans contribuer les idées que l’on a
  • laisser les autres se débrouiller quand ils ont de la difficulté
  • hésiter à aider les autres à faire leur travail
  • faire son propre travail et ne pas tenir compte de ce qui se passe avec le reste de l’équipe

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II - Comment développer cette compétence

Suggestions à faire seul

  • Déterminez les fonctions que vous avez qui exigent un travail d’équipe.
    Votre travail inclut des fonctions qui doivent être faites seul, et d’autres qui doivent être faites en équipe. Faites l’analyse de ceci pour vous-même, et vérifiez le tout avec votre superviseur.
  • Révisez votre comportement lors des réunions.
    Observez-vous lors des réunions, pour voir si vos contributions sont appropriées et pertinentes.
  • Sollicitez le point de vue des autres lorsqu’il est approprié de le faire. Essayez de ne pas travailler de façon isolée. Les opinions des autres peuvent vous aider.
  • Écoutez le point de vue des autres, même lorsqu’il est différent du vôtre.
    Lorsque nos opinions diffèrent de celles des autres membres de l’équipe, on doit utiliser toutes nos techniques d’écoute et de compréhension. Le silence peut être un outil important dans de tels cas.
  • Si votre position le permet, prenez les mesures nécessaires pour résoudre les conflits au sein de l’équipe.
    Ceci exige beaucoup de doigté, et demande un esprit de coopération très marqué au sein de l’équipe. Tentez de reconnaître la part qui vous appartient lorsqu’il y a un conflit: c’est le seul point de départ à la résolution des problèmes de communication.

Avec vos collègues

  • De temps en temps, discutez avec vos collègues de votre participation respective au sein de l’équipe.
    Il est important de recueillir les perceptions des autres en ce qui a trait à notre apport dans l’équipe. Tentez d’être de plus en plus honnête dans vos rétroactions les uns avec les autres.
  • Faites une expérience de “pairage” avec un membre de votre équipe qui est reconnu comme étant un excellent collaborateur.

Avec votre superviseur

  • Demandez le feedback de votre superviseur par rapport à votre participation au sein de l’équipe.
    N’attendez pas que votre superviseur vous donne du feedback. Soyez proactif et sollicitez ses commentaires. Ayez en main des exemples de votre propre comportement au sein de l’équipe, pour démontrer votre volonté de vous observer et de vous parfaire.
  • Discutez de la possibilité que l’on vous affecte à des tâches qui exigent le travail d’équipe.
    Si vous savez que vous avez certaines difficultés à travailler avec les autres, discutez avec votre superviseur de la possibilité de vous affecter à un projet qui exige ce genre de collaboration. (Ceci évidemment s’il est pertinent et possible de le faire).

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III - Ateliers de formation

  • Travailler en équipe
  • Valoriser les différences dans une équipe
  • Vivre les changements comme équipe
  • Développer une équipe performante
  • Former ses collègues
  • Communication efficace dans les relations de travail
  • Résolution de conflits
  • L’empowerment et le leader
  • Le coaching

IV - Matériel de référence (disponible au centre de formation)

Voir aussi les compétences Développement des autres et Direction d'équipe

Livres

  • Tr1. Mobiliser son équipe, (1992), M. Forest, Les publications CFC, ISBN 2- 9303203-0-7. Pour acheter une copie: (514) 286-8212.
  • Tr2. Gérer la participation, (1996), J.-F. Roussel, Groupe CFC, ISBN 2-9803203- 9-0. Pour acheter une copie: (514) 286-8212.
  • Tr3. Team ReConstruction: Building a High Performance Work Group During Change, (1994), P. Pritchett & R. Pound, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0- 944002-10-2.
  • Tr4. HéroZ: Motivez-vous, motivez vos partenaires et votre entreprise, (1994), W.C. Byham & J. Cox, Les Presses du Management, ISBN 0-517-59860-4.
  • Tr5. The Team Member Handbook for Teamwork, (1994), P. Prichett, Pritchett & Associates Inc., ISBN 0-944002-11-0.
  • Tr6. Working Together: How to Become More Effective in a Multicultural Organization, (1989), G. Simons, Crisp Publications, ISBN 0-0961931-85-8. To order a copy: 1-800-446-4797.
  • Tr7. Empowered Teams, (1991), R. Wellins, W.C. Byham & Wilson, Jossey-Bass Publishers, ISBN 1-55542-353-1.
  • Tr8. HeroZ: Empower Yourself, Your Coworkers, Your Company, (1994), W.C. Byham & J. Cox, Harmony Books, ISBN 0-517-59860-4.
  • Tr9. Trust Me: How to Rebuild Trust in the Workplace, (1992), W.A. Morin, Harvest Book, ISBN 0-15-691350-x.
  • Tr10.50 Powerful Teamwork Tips for Employees, (1992), The Editors Communication Breefings, Communication Publication Resources.
  • Tr12.Leadership Trapeze: Strategies for Leadership in Team-Based Organizations, (1994), J.M. Wilson, J. George & R.S. Wellins with C. William, Jossey-Bass Inc. Publishers (outside U.S.A. contact Maxwell Macmillan International Publishing Group), ISBN 1-55542-613-1.

Vidéo

  • TrV1.Teamwork: Achieving Success, (1996), Workwell Training Videos, American Training Resources (Ref. 66).

Vidéos de la médiathèque

  • VH03002. Productivité de groupe (Groupthink) (1994), CMR Productions, 20 minutes.
  • VH02118. Locomotion (1989), Mississauga, Ontario: Wilson-Smith Learning Resources, 4 minutes.
  • VH03781. Le groupe: une richesse à exploiter (Mining Group Gold) (1992), Owen-Stuart Performance Resources, 24 minutes.

Livres populaires

  • Dynamique de groupe (1994), Jean-Marie Aubry, Éditions de l'Homme.
  • Consolider les équipes de travail : guide pratique d'évaluation, de diagnostic et de formation, (1994), Francis & Young, éditeur Actualisation.
  • Faire équipe, (1999), Joiner, Scholtes & Streibel
  • 1001 Ways to Energize Employees (1997), Bob Nelson, Workman Publishing.
  • WORKTypes (based on MBTI), (1997), Jean M. Kummerow, N. Garger & Kirby, Warner Books, ISBN: 0-446-67217-3.

V - Compétences connexes

Bibliographie

Livres Français

  • Arsenault, Lionel,Le dictionnaire TRIMA, Arsenault-Formation/carrière, St-Bruno, 1996
  • Blanchet, Julie,"Les compétences dans le champs de ressources humaines" dans L'Orientation, Vol.10, no.3, automne 1997
  • Carriérologie, (articles sur les bilans de compétences), UQAM, Vol.6, no.2, été 1996
  • Conference Board du Canada, Profil des compétences relatives à l'employabilité (dépliant), 1996
  • Daniels, Aubrey C.,Gestion du rendement, l’amélioration de la qualité de productivité par le renforcement positif, Éditions de la Chenelière, 1994
  • Durivage, André,"Compétences: Aspects théoriques et exemple pratique", conférence pour la Corporation des conseillers en relations industrielles, mars 1998
  • Levy-Leboyer, Claude,La gestion des compétences, Organisations, 1996
  • Société du Musée canadien des civilisations,Guide de développement sur les compétences clés, Ottawa, 1996 et 1997
  • St-Onge, Sylvie, Audet, Haines & Petit,Relever les défis de la gestion des ressources humaines, chapitre 9, Gaétan Morin, Montréal, 1998

Livres anglais

  • Davis, Brian L. & al., Successful Manager’s Handbook, Development Suggestions for Today’s Managers, Personnel Decisions International, 1996
  • Lombardo, M. & Eich.,For your Improvement, A dev. and coaching guide, Lominger, 1996
  • Spencer, Lyle M. & S. Spencer,Competence at Work: Model for Superior Performance, John Wiley & Sons, 1993

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Dernière mise à jour le : 2010.10.30